Presupuesto de marketing

Lo habitual es contestar cuánto invertir en marketing con un porcentaje sobre la facturación, y poco más. Esta calculadora pone ese método al lado del que debería mandar: el presupuesto que piden tus objetivos de crecimiento con lo que te cuesta hoy conseguir un cliente.

Metes tu facturación, el crecimiento que buscas, tu margen, lo que vale un cliente al año, cuántos se quedan y tu CAC. Salen cuatro cosas: el presupuesto por objetivos, el rango orientativo por facturación según la etapa de la empresa, el techo a partir del cual crecer cuesta dinero el primer año y un reparto orientativo por partidas.

La decisión es doble. Primero, cuánto: si la cifra que piden tus objetivos es razonable, se queda corta o pide financiación. Segundo, si el objetivo de crecimiento es realista con el CAC que tienes, que es la pregunta que el excel de presupuestos casi nunca se hace.

La ficha de presupuesto de marketing explica por qué el presupuesto se calcula y no se elige. Aquí metes tus números y sale la cifra.

Son siete campos. Casi todos salen de contabilidad y del CRM; el único que se elige es la etapa.

1. 01
   Facturación anual

   La del último año cerrado o la previsión del año en curso, sin IVA. Sale de contabilidad o del ERP.

2. 02
   Crecimiento objetivo

   Cuánto quieres crecer el año que viene, en porcentaje sobre esa facturación. Es crecimiento neto: lo que tiene que sumar el año después de reponer los clientes que se van.

3. 03
   Margen bruto

   Lo que queda de cada euro facturado después del coste directo de lo que vendes. Lo usa el techo: lo que paga la captación es el margen que dejan los clientes nuevos, no su facturación.

4. 04
   Valor de un cliente al año

   Lo que factura de media un cliente en doce meses. En una suscripción, la cuota mensual por doce. En un ecommerce, ticket medio por compras al año. En servicios, la facturación anual dividida entre los clientes activos.

5. 05
   Retención anual de clientes

   La parte de los clientes de hace un año que siguen comprando hoy. Si vendes una sola vez y nadie repite, pon 0: toda la facturación del año que viene tiene que salir de clientes nuevos. Cómo medirla sin trampas está en la ficha de retención.

6. 06
   CAC actual

   Lo que te cuesta hoy conseguir un cliente nuevo: todo lo que gastas en captación (anuncios, agencia, herramientas y la parte del equipo que se dedica a ello) dividido entre los clientes nuevos del mismo periodo. Si solo cuentas los anuncios, el presupuesto saldrá corto.

7. 07
   Etapa

   Mantener si el objetivo es poco más que defender lo que tienes. Crecer si buscas crecer por encima de tu mercado. Acelerar si entras en un mercado nuevo o lanzas una línea y aceptas invertir por delante de la facturación. Cambia el rango por facturación y el reparto.

El método por objetivos empieza por los clientes. Para crecer tienes que reponer la facturación que se va con las bajas y sumar la que quieres crecer: facturación × crecimiento + facturación × (1 − retención). Dividida entre el valor de un cliente al año, salen los clientes nuevos que hacen falta. Multiplicados por el CAC, el presupuesto.

El método por facturación es más simple: facturación × porcentaje de la etapa. Mantener, del 3 % al 6 %; crecer, del 7 % al 12 %; acelerar, del 12 % al 20 %. Son rangos orientativos, no una norma, y sirven para contrastar, no para decidir.

El techo del primer año es facturación nueva × margen bruto: el margen que dejan en su primer año los clientes que traes. Por encima, esos clientes no devuelven en doce meses lo que costó traerlos.

El techo se entiende mejor mirado por cliente: superarlo es pagar por un cliente más de lo que te deja de margen en doce meses. En el ejemplo, eso pasaría con un CAC por encima de 10.000 × 0,60 = 6.000 €.

Con un CAC de 7.000 €, el presupuesto por objetivos sería 70 × 7.000 = 490.000 €: por encima del techo de 420.000 € y un 24,5 % de la facturación. El mismo objetivo pasa a costar dinero el primer año.

El veredicto compara el presupuesto por objetivos con las otras dos cifras. Hay cuatro casos.

• Por encima del techo: crecer así cuesta dinero el primer año. Los clientes que traes no pagan en doce meses lo que costaron. Puede tener sentido si se quedan años y su LTV lo compensa, pero hay que poder financiar el hueco. Antes de aprobarlo, mira el payback y la caja.
• Por encima del rango, por debajo del techo: ambicioso, pero cabe. Tus objetivos piden más de lo habitual en tu etapa, pero los clientes nuevos siguen pagándose en su primer año. El riesgo es que el CAC suba al escalar: si sube, te comes el colchón antes de llegar al objetivo.
• Dentro del rango y por debajo del techo: cuadran. Lo que piden tus objetivos encaja con tu etapa y los clientes nuevos se pagan en su primer año. Es un presupuesto defendible ante dirección, porque sale de una cuenta y no de un porcentaje.
• Por debajo del rango: probablemente te estás quedando corto. Tus objetivos piden menos que la parte baja del rango. Puede ser buena noticia, pero conviene revisar tres cosas: que el objetivo de crecimiento no sea poco ambicioso, que el CAC que has metido aguante cuando inviertas más y que no estés dejando fuera de él agencia, herramientas o equipo.

El rango por facturación no decide nada por sí solo. Si los dos métodos dan cifras parecidas, bien. Si se separan mucho, la distancia es la información: el objetivo, el CAC o la retención no cuadran con la etapa que has elegido.

Debajo sale el reparto orientativo por partidas, que cambia con la etapa: cuanto más se acelera, más peso tiene el paid, que es el canal que más deprisa convierte dinero en clientes nuevos. Con el ejemplo y la etapa Crecer salen 115.500 € para paid, 42.000 € para contenido y SEO, 31.500 € para CRM y retención y 21.000 € para medición y herramientas.

La tabla junta las dos referencias que usa la calculadora para cada etapa: el porcentaje sobre facturación y el reparto del presupuesto por partidas.

La medición se queda en un 10 % en las tres etapas. Es la partida más fácil de recortar y la que permite evaluar todas las demás: sin ella, no sabes qué parte del paid trae clientes.

Y en mantener, CRM y retención pesan lo mismo que el contenido. Cuando el objetivo es defender lo que tienes, cada cliente que no se va es facturación que no hay que volver a comprar al precio del CAC.

La cuenta es corta. Casi todos los fallos están en los números que entran.

• Meter un CAC solo de anuncios. Si el CAC no incluye agencia, herramientas ni la parte del equipo que capta, el presupuesto sale corto desde el principio.
• Olvidarse de las bajas. Con una retención del 85 %, crecer un 20 % pide facturación nueva por un 35 % de lo que facturas, no por un 20 %. Un porcentaje sobre facturación no lo ve.
• Dar por hecho que el CAC no se mueve. Los primeros clientes que trae un canal suelen ser los más baratos, y el CAC sube al meter más presupuesto. Si vas a doblar la inversión, calcula también con un CAC más alto.
• Meter el valor del cliente ya en margen. El valor de un cliente al año va en facturación y el margen se mete aparte. Si lo metes en margen, salen más clientes de los necesarios y el margen se descuenta dos veces.
• Repartir el año a partes iguales. Si tu negocio tiene temporada, el presupuesto anual no se gasta en doce mensualidades iguales. La ficha de estacionalidad explica cómo detectarla.
• Usar el porcentaje como respuesta. El rango por facturación dice si la cifra es razonable, no cuántos clientes compra. Dos empresas que facturan lo mismo pueden necesitar presupuestos muy distintos.

Con la cifra del año, el siguiente paso es bajarla al mes y a los canales. La calculadora de plan de captación hace el embudo al revés: de un objetivo de facturación a las ventas, los leads, las visitas y el presupuesto de anuncios, con el cuello de botella señalado.

Si el resultado sale por encima del techo, comprueba si el cliente lo paga a lo largo de su vida con la herramienta de unit economics: LTV, ratio LTV:CAC y payback.

Para la parte de paid, la calculadora de rentabilidad en paid te dice qué ROAS y qué CPA tiene que sostener cada canal para que ese presupuesto no pierda dinero.

Repartir el presupuesto entre canales y medir qué devuelve cada euro es el trabajo de tráfico de pago y analítica digital. La parte de retención, la que hace que no haya que comprar dos veces el mismo cliente, se trabaja en el CRM.