Presupuesto de marketing.
No es un porcentaje de lo que facturas. Es cuántos clientes quieres por lo que puedes pagar por cada uno, con la caja que pide el payback como freno.
El presupuesto de marketing es lo que una empresa invierte cada mes en captar clientes. Se calcula multiplicando los clientes nuevos que quiere al mes por el CAC que puede pagar, y lo limita la caja que exige el payback: diez clientes a 600 € son 6.000 € al mes.
También: presupuesto publicitario · inversión en marketing · marketing budget
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Una cifra que casi siempre se decide al revés.
El presupuesto de marketing es lo que metes cada mes en captar clientes: anuncios, herramientas, agencia y la parte del equipo que trabaja en traerlos. La pregunta de cuánto debería ser se suele contestar de arriba abajo. Se coge la facturación, se le aplica un porcentaje y lo que sale se reparte entre canales.
El fallo de esa cuenta no es el porcentaje que elijas. Es que no contesta la única pregunta que importa: cuántos clientes compra ese dinero. La facturación del año pasado dice cuánto vendiste. No dice cuánto vale un cliente nuevo ni cuántos necesitas. Dos empresas que facturan lo mismo pueden necesitar presupuestos que no se parecen en nada, porque una recupera lo que le cuesta un cliente en seis meses y la otra en doce.
Al revés funciona. Primero, lo que puedes pagar por un cliente sin perder dinero: tu CAC asumible. Después, cuántos clientes quieres. El presupuesto es la multiplicación de las dos cosas, y encima lleva un freno: la caja que necesitas para aguantar hasta que esos clientes devuelvan lo que costaron. Es la consecuencia de tus unit economics, no una partida que se negocia a final de año.
Hay un motivo para hacerlo así y no al revés. Subir presupuesto es la decisión más fácil de tomar en una sala. También es la más cara de deshacer. Si la cifra tiene un cliente detrás, se defiende sola en el comité y se corrige sola cuando el cliente deja de valer lo que valía. Por eso es la primera línea de un plan de marketing, no la última.
- 01Facturación del año pasadolo que vendiste
- 02Por un porcentajeelegido a ojo
- 03Una cifrasin cliente detrás
- 04Reparto entre canalespor costumbre
- 01Margen que deja el cliente al mes100 €
- 02Meses que se queda de media18 meses
- 03Lo que te deja en toda su vida1.800 €
- 04Lo que puedes pagar por él (un tercio)600 €
- 05Clientes nuevos que quieres al mes10
Tres números, y el menor de dos techos.
Presupuesto = clientes nuevos que quieres al mes × CAC asumible. El primer factor lo pone el negocio. El segundo es el difícil, y se saca en dos pasos.
Lo que te deja un cliente entero. Es el LTV de margen: lo que te queda cada mes después de lo que cuesta servirle, por los meses que se queda. Margen, no cuota. Si metes la facturación, el techo sale inflado y el presupuesto también. Un cliente que deja 100 € al mes y se queda 18 meses vale 1.800 €.
Lo que puedes pagar por él. Hay dos techos y manda el más bajo. El primero: no pagar más de un tercio del LTV, que es lo que deja sitio para operar, retener y aguantar sorpresas. Es la misma regla que pone el ratio LTV:CAC en 3x. El segundo: recuperar lo pagado en doce meses o menos, porque por encima de doce meses el crecimiento solo se financia si tienes caja para aguantarlo. Con 100 € al mes, ese segundo techo está en 1.200 €.
Lo que enseña el dibujo es que el cliente largo no da barra libre. Con vidas cortas manda el LTV y cada mes de más te deja pagar un poco más. A partir de los 36 meses manda el payback, y da igual lo mucho que se quede el cliente: no te deja pagar más de 1.200 €, porque el dinero tardaría demasiado en volver. El cliente de 18 meses tiene un CAC asumible de 600 €.
Cuántos clientes. Ese número no lo pone marketing. Sale del objetivo de la empresa, de la North Star que hayáis fijado, traducido a clientes nuevos al mes. 10 clientes a 600 € son 6.000 € al mes de presupuesto de captación. Ese es tu número, y cada euro tiene un cliente detrás.
Una cosa sobre qué entra. El presupuesto que sale incluye exactamente lo que incluya tu CAC. Si en el CAC metes agencia, herramientas y la parte comercial, el presupuesto las incluye también. Si solo mides anuncios, lo que sale es presupuesto de anuncios, y el resto se suma aparte. Mezclarlos es la forma más rápida de aprobar una cifra que no cuadra con nada.
El mismo presupuesto pide cajas distintas.
Un presupuesto se aprueba con tres cifras encima de la mesa: los clientes, lo que se paga por cada uno y la caja que va a estar fuera mientras se recupera. La tercera es la que se olvida.
Dos negocios con el mismo cliente sobre el papel. Uno deja 100 € al mes durante 18 meses; el otro, 50 € al mes durante 36. Los dos valen 1.800 €, los dos admiten un CAC de 600 € y los dos salen con el mismo presupuesto: 6.000 € al mes por 10 clientes. La diferencia está en cuándo vuelve el dinero.
El primero recupera cada cliente en seis meses. Su caja llega a bajar 15.000 € y vuelve al cero en el mes 11. El segundo tarda doce meses en recuperar cada cliente: su caja baja hasta 33.000 € y no vuelve al cero hasta el mes 23. Mismo presupuesto, más del doble de caja. Ese es el payback haciendo de freno. Si no tienes esa caja, o si el agujero se come tu runway, el presupuesto que te sale de los números es más grande que el que puedes aguantar. Y lo que se recorta entonces es el número de clientes, no lo que pagas por cada uno.
Con tu número calculado queda la última comprobación: tu CAC real, canal por canal. Si está por debajo del asumible, el presupuesto compra los clientes que quieres. Si está por encima, no los compra: compra el presupuesto dividido entre tu CAC real, y meter más dinero no lo arregla. En venta con carrito el mismo control se hace con el ROAS mínimo: exigirlo antes de aprobar presupuesto, no calcularlo después de haberlo gastado.
Techo de payback fijado en doce meses. Se calcula en tu navegador: no se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de fijar el presupuesto y que no compre nada.
Sacarlo de la facturación
Ata el presupuesto a lo que vendiste, no a lo que vale un cliente. En un año malo lo recortas justo cuando el cliente sigue valiendo lo mismo, y en uno bueno lo inflas sin saber si el canal aguanta más volumen. El porcentaje es una consecuencia: si quieres saberlo, divide al final, no empieces por él.
Usar el CAC de hoy para el volumen de mañana
Para gastar más necesitas más audiencia, y para tener más audiencia abres la segmentación. Entra público menos cualificado, el CAC sube, el LTV cae y el payback se alarga. Es el colapso del canal paid, y por eso doblar el presupuesto casi nunca dobla los clientes. Cada subida se recalcula con el CAC que tendrás, no con el que tienes.
Aprobarlo sin mirar la caja
El presupuesto mensual cabe en la cuenta de resultados y el agujero no cabe en la tesorería. Diez clientes al mes con un payback de doce meses son 33.000 € fuera de la cuenta durante casi dos años. No es un gasto, es caja aparcada, y hay que saber que está ahí antes de firmar.
Ponerle más dinero a un sistema que no convierte
Más presupuesto no arregla un sistema roto. Hemos visto una empresa con años invirtiendo en marketing meter casi todo el presupuesto en paid, con una cuenta impecable, y no vender. El problema estaba en la ficha de producto y en el checkout. No hizo falta tocar un euro de presupuesto: hizo falta arreglar lo que había después del anuncio.
Lo que se pregunta sobre presupuesto de marketing.
¿Cuánto debería invertir en marketing?
Lo que salga de multiplicar los clientes nuevos que quieres al mes por lo que puedes pagar por cada uno. Si un cliente te deja 1.800 € de margen en toda su vida, puedes pagar hasta 600 € por él, y diez clientes al mes son 6.000 € al mes. La cifra no se elige: se calcula.
¿Por qué no fijar el presupuesto como un porcentaje de la facturación?
Porque un porcentaje de lo que vendiste no dice cuántos clientes compra ese dinero ni cuánto vale cada uno. Dos empresas que facturan lo mismo pueden necesitar presupuestos muy distintos si una recupera lo que le cuesta un cliente en seis meses y la otra en doce.
¿Cuánto puedo pagar por captar un cliente?
El menor de dos techos: un tercio de lo que te deja el cliente en toda su vida, o lo que te deja en doce meses. Con 100 € de margen al mes y 18 meses de vida media, el primer techo está en 600 € y el segundo en 1.200 €, así que puedes pagar 600 €.
¿Qué caja necesito para sostener el presupuesto?
Depende del payback. Captando diez clientes al mes a 600 € cada uno, con un payback de seis meses la caja baja como mucho 15.000 €; con uno de doce meses, 33.000 €, y tarda casi dos años en volver al cero. Es el mismo presupuesto con más del doble de caja.
Los que hacen falta para usar este.
Cómo se traduce una misión en indicadores y en trabajo de dos semanas.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
Coste de adquirir un cliente (inversión ÷ clientes nuevos). Se mira por canal, nunca solo el global.
Meses que tardas en recuperar el CAC. Decide cuánta caja necesitas para crecer sin ahogarte.
Las dos o tres acciones del sprint que mueven el objetivo. Si se caen, el sprint no ha servido aunque todo lo demás esté hecho.
La ficha de la persona que decide dentro del cliente: qué le preocupa, qué le hace decir que no y con qué palabras lo dice.
El porcentaje de la facturación que entra por un solo canal. Pasado cierto peso, un cambio de algoritmo o de puja te toca la caja entera.
