Payback.
Los meses que tardas en recuperar lo que te costó traer a un cliente. Decide cuánta caja necesitas para crecer sin ahogarte.
El payback son los meses que tardas en recuperar lo que te costó traer a un cliente. Se calcula dividiendo el CAC entre el margen que ese cliente deja cada mes: 600 € de CAC y 100 € al mes son seis meses.
También: payback period · periodo de recuperación · periodo de retorno
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
El ratio dice si cabe. El payback dice cuándo.
El payback son los meses que tardas en recuperar lo que te costó traer a un cliente. Se calcula con una división: CAC ÷ margen mensual por cliente. Si captarlo costó 600 € y cada mes te deja 100 € de margen, tardas seis meses en estar en paz con ese cliente.
Es la mitad que falta de la conversación del CAC. El ratio contra el LTV responde a si ese cliente cabe en tu economía. El payback responde a otra cosa, y es la que te puede cerrar la empresa: cuándo vuelve el dinero. Dos clientes idénticos en valor pueden tener necesidades de caja que se diferencian en el doble.
Margen mensual, no cuota mensual.
El divisor es lo que te deja ese cliente cada mes después del coste de servirle, no lo que te factura. Meter la cuota entera acorta el payback sobre el papel y no acorta ni un día el momento en que el banco deja de sufrir.
Qué va arriba
El CAC completo de ese canal: puja, fee de gestión, creatividades y la parte del equipo que dedica su tiempo a captar. Si en el CAC te dejaste algo fuera, el payback hereda el error multiplicado.
Qué va abajo
La cuota o el consumo medio mensual multiplicado por tu margen bruto. En negocios de compra repetida y no de cuota, se usa el margen medio que deja ese cliente al mes, que sale del ticket medio por la frecuencia de compra.
Por canal, como todo lo demás
El payback por canal va sobre la mesa en la reunión mensual. El canal que trae clientes que pagan por adelantado y el que trae clientes que pagan a plazos pueden tener el mismo CAC y necesidades de caja completamente distintas.
La referencia
Por encima de doce meses, el crecimiento solo se financia si tienes caja para aguantarlo. No es que esté prohibido: es que a partir de ahí crecer más rápido empeora tu tesorería antes de mejorarla, y esa decisión la tiene que tomar alguien a propósito.
Crecer cuesta caja antes de dar caja.
Cada mes captas clientes nuevos y pagas su CAC entero por adelantado, mientras los de meses anteriores todavía están devolviéndolo a plazos. El agujero se hace más hondo cuanto más rápido creces.
Ese número —el fondo del agujero— es el que hay que tener antes de aprobar el plan, no después. Es dinero que va a estar fuera de la cuenta durante meses aunque cada cliente por separado sea rentable. Y no cuenta lo que también llega puntual: el impuesto de sociedades, que se aparta aparte y no negocia.
La consecuencia práctica es que el payback es lo que fija tu velocidad máxima de crecimiento. Con la caja que tienes hoy y un payback de doce meses, hay un número concreto de clientes al mes que puedes comprar; pasarlo no te hace crecer más rápido, te hace quedarte sin aire a mitad. Bajar el payback —subiendo margen, cobrando por adelantado, cobrando anual en vez de mensual— sube ese techo sin pedir un euro a nadie.
La activación es rápida y el cobro llega en semanas, así que el CAC vuelve pronto. A cambio, el filtro de entrada es más duro y entra menos gente.
Aguanta paybacks más largos porque el CAC es más bajo: entra mucha más gente y una parte paga después. Pagas activación más lenta a cambio de captación barata.
El coste está en el equipo comercial y se paga cada mes, cierre o no cierre. Aquí el payback no es una métrica de producto: es cuántos meses de nómina puedes sostener por delante del cobro.
Con producto de por medio, el modelo de entrada mueve el payback tanto como el precio. El freemium tolera paybacks más largos que la prueba de pago porque el CAC es mucho más bajo: pagas activación más lenta a cambio de captación barata. Elegir uno u otro no es una decisión de producto, es una decisión de tesorería disfrazada.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de quedarse sin caja creciendo bien.
Dividir entre la facturación mensual
Es el error de bulto y el más frecuente. Con una cuota de 20 € y un margen del 70%, dividir entre 20 en vez de entre 14 acorta el payback un 30% de golpe. El número queda precioso y no describe nada que vaya a pasar en tu banco.
Mirar el payback y no el agujero
Saber que tardas ocho meses en recuperar un cliente no te dice cuánto dinero necesitas tener aparcado. Eso depende también de cuántos captas al mes. El payback es por cliente; el agujero es de la empresa, y es el segundo el que decide si el plan es ejecutable.
Dar el payback por fijo mientras escalas
Al abrir la segmentación para gastar más, sube el CAC y baja el LTV: el payback se alarga por los dos lados a la vez, hasta que el canal se come su propio margen. El plan que proyecta el payback de hoy sobre el triple de inversión está mal antes de empezar.
Tratarlo como una métrica de finanzas
El payback lo mueven decisiones que no toma el departamento financiero: cobrar anual con descuento en vez de mensual, pedir un pago inicial, bajar el churn de los primeros meses a fuerza de una activación mejor. Si solo se mira al cerrar el trimestre, se mira cuando ya no se puede hacer nada con él.
Lo que se pregunta sobre payback.
¿Cómo se calcula el payback?
Payback = CAC ÷ margen mensual por cliente. El divisor es el margen, no la cuota: con una cuota de 20 € y un margen del 70%, dividir entre 20 en vez de entre 14 acorta el payback un 30% de golpe y no acorta ni un día el momento en que el banco deja de sufrir.
¿Cuál es un buen payback?
Por encima de doce meses, el crecimiento solo se financia si tienes caja para aguantarlo. No es que esté prohibido: es que a partir de ahí crecer más rápido empeora tu tesorería antes de mejorarla, y esa decisión la tiene que tomar alguien a propósito.
¿Qué diferencia hay entre el payback y el ratio LTV:CAC?
El ratio dice si ese cliente cabe en tu economía. El payback dice cuándo vuelve el dinero. Dos clientes con el mismo valor y el mismo CAC pueden tener necesidades de caja que se diferencian en el doble, y eso no aparece en ningún ratio.
¿Cuánta caja necesito para crecer?
Depende del payback y del ritmo al que captes. Captando diez clientes al mes a 600 € de CAC, un payback de seis meses abre un agujero máximo de 15.000 € y uno de doce meses lo lleva a 33.000 €. Ese dinero no es un gasto: es caja aparcada durante meses.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que cuesta traer un cliente y lo que ese cliente deja. Los números con los que se aprueba o se para una inversión.
Coste de adquirir un cliente (inversión ÷ clientes nuevos). Se mira por canal, nunca solo el global.
Lo que queda de cada venta tras el coste directo del producto o servicio. Sin él, el ROAS no significa nada.
Los ingresos de un periodo divididos entre las cuentas, no entre los usuarios. En B2B es el número que manda, porque quien paga es la empresa y no cada persona que entra.
Los ingresos de un periodo divididos entre los usuarios activos de ese periodo. Enseña si el negocio crece por más gente o por más gasto de la misma gente.
Los euros netos de caja que se van cada mes. No es la pérdida contable: es lo que de verdad sale de la cuenta.
El CAC que sale de dividir toda la inversión entre todos los clientes nuevos, mezclando el orgánico con el de pago. Vale para el consejo y engaña para decidir canal.
