Tasa de recompra.

La tasa de recompra contesta esa pregunta y ninguna más. No dice cuántas veces volvió cada uno, ni cuánto se dejó, ni cuándo. Dice qué porcentaje de tus compradores hizo un segundo pedido. Es un número de una sola cifra y de una sola lectura, y por eso aguanta una reunión de dirección sin discusión.

Existe porque en un negocio transaccional no hay baja que contar. Un SaaS te avisa: el cliente cancela, la cancelación queda registrada y el churn la recoge. Un ecommerce no recibe ningún aviso. El cliente simplemente no vuelve, y no vuelve en silencio. La recompra es la retención traducida a ese mundo: el único sitio donde se nota que alguien se ha ido es el hueco que deja al no aparecer.

Y ahí está el malentendido que resuelve. La recompra se confunde a diario con la frecuencia de compra, y son dos números distintos que se leen distinto. La frecuencia mide cada cuánto compra quien compra. La recompra mide qué porcentaje vuelve a comprar. Un negocio puede tener una frecuencia buenísima entre sus repetidores y una recompra del 12%: eso no es una cartera fiel, es un club pequeño con una puerta giratoria alrededor. Los dos números hacen falta, y en este orden: primero cuántos vuelven, después cuántas veces.

Lo que la recompra decide de verdad es de dónde sale la facturación del mes que viene. Con recompra baja, cada mes empieza en cero: para facturar más hay que pagar más tráfico. Con recompra alta, el mes arranca con una parte de la caja ya dentro de casa. El pagado deja de ser el motor entero y pasa a ser la lanzadera.

En el numerador van compradores, no pedidos. Un cliente con cuatro pedidos cuenta uno, igual que el que hizo dos. Si divides pedidos entre clientes te sale otro número perfectamente válido, pero no es este: ese es el de la frecuencia. Mezclar los dos es lo que hace que dos personas de la misma empresa lleguen a la reunión con cifras distintas y las dos crean que llevan la buena.

La ventana estándar en un tablero de dirección es de 30 a 90 días. Fuera de una ventana el número solo puede subir: a doce meses cualquier tienda parece tener buena recompra, porque el tiempo trabaja gratis a favor del numerador y el denominador se queda quieto. Un 40% a un año y un 40% a noventa días son dos negocios que no se parecen en nada.

Y se mide por cohorte: los compradores que entraron en enero, seguidos noventa días. No la base entera de golpe, que mete en la misma media a quien lleva tres años contigo y a quien compró anteayer y todavía no ha tenido tiempo de volver. Del denominador salen las devoluciones y los pedidos duplicados por un error de pago; y si el mismo cliente aparece con dos correos, ahí tienes dos compradores de una sola vez que te bajan la tasa sin que pase nada real.

La razón de tener el número es que es un multiplicador. Si un comprador vuelve con la misma probabilidad en cada ciclo, las compras esperadas por comprador son 1 ÷ (1 − tasa de recompra). Es la misma forma que la vida media del cliente, que es 1 dividido entre el churn: la recurrencia de un negocio transaccional se comporta como la de uno de suscripción, solo que el reloj lo marca el ciclo de compra y no el mes de facturación.

Con un 20% de recompra salen 1,25 compras por comprador. Con un 40%, 1,67. Con un 60%, 2,50. Pasar del 20% al 40% no duplica las compras: las sube un tercio. Los saltos que mueven la caja están arriba de la curva, y eso explica por qué a un negocio con recompra ya alta le compensa tanto defenderla y a uno con recompra baja le sale más rentable arreglar la primera experiencia que perseguir dos puntos de tasa.

Ese multiplicador es justo el que entra en el LTV de un negocio sin suscripción: ticket medio × compras por cliente × años de vida. Y el LTV es el techo de lo que puedes pagar por captar —no más de un tercio en CAC—. Con recompra baja, la primera venta se queda sola pagando la captación: ese euro es el ticket de alta, y si tiene que cubrir el CAC él solito, tu margen de maniobra en pujas es el que es.

Lo primero que se hace con el número no es subirlo. Es contar el ciclo. Cuántas segundas compras salen de las primeras, cuántas terceras salen de esas segundas, y así hasta que un ciclo genere cero. Ese recuento es lo que distingue un mecanismo de recompra que se sostiene de un cupón que se manda y se olvida.

Con un 18%, de cien primeras compras salen 18 segundas, de esas 18 salen 3, y en el cuarto ciclo el loop ya no genera nada. Cien compradores dan 122 compras. Eso es un loop que vive, pero corto: no te va a sostener el crecimiento, y verlo en esta escalera es muy distinto a verlo en un porcentaje suelto de un informe.

Lo que sube el número es un mecanismo que dé un motivo real para volver: una secuencia de email o de lifecycle bien trabajada, un club, una suscripción. No un cupón de recuerdo. Y la política la define dirección, con un dueño de nombre y apellidos: no puede quedar al criterio de quien toca el CRM ese día. Recuperar al que ya se marchó del todo es otra cosa —eso es reactivación, otra campaña y otro número— y no se arregla con la misma secuencia.

Conviene saber cómo se va a notar, porque la recompra no da picos. Nadie más se entera cuando alguien repite compra: no es un loop viral, no hay gráfico de tráfico que se dispare. Se nota en el margen y en la factura de medios que no ha hecho falta subir. Cada recompra sale más barata que un cliente nuevo por anuncios, y hemos visto a un cliente basar su modelo de crecimiento entero en el email y crecer al doble mensual sin depender de subir presupuesto.

Y una cautela antes de encargarle esto a marketing. Si nadie vuelve, la primera hipótesis no es que falte un email. Puede ser el producto, que no mereció la segunda vez; o la calidad del tráfico que estás comprando, que trae a gente que no iba a volver nunca. Con esas dos causas sobre la mesa, la secuencia más fina del mundo no mueve la tasa.