Qué es el pricing.

El pricing es cuánto cobras y cómo lo cobras. Son dos decisiones distintas, y en la mayoría de las empresas solo se ha tomado la primera: alguien puso un número hace tres años, se ha subido con el IPC cuando alguien se ha acordado, y ahí sigue.

La segunda decide más cosas que la primera. Cobrar 1.200 € de golpe o 100 € al mes durante un año deja la misma facturación anual y dos negocios que no se parecen en nada: distinta caja, distinto LTV, distinto payback y distinta conversación comercial. Dentro de esa segunda decisión caben la iguala, el freemium, la prueba gratuita y la política de descuentos, que es pricing aunque nadie la llame así.

El malentendido que hay que quitar de en medio es tratarlo como un dato administrativo. El precio es la palanca que más deprisa mueve el margen, porque un punto de precio entra entero en el margen bruto: no arrastra coste de producto, ni coste de servir, ni coste de captación. Un punto de volumen, sí.

Los dos caminos del dibujo facturan exactamente lo mismo, 110.000 €. Subiendo el precio un 10% quedan 45.000 € de margen bruto; vendiendo un 10% más de unidades quedan 38.500 €. Un 28,6% contra un 10,0%, sobre el mismo negocio y el mismo mes. Y el segundo camino, además, hay que producirlo, almacenarlo, servirlo y atenderlo.

Por eso el pricing no es un asunto del departamento de finanzas ni del de marketing. Es una decisión de dirección, y de las pocas que se pueden ejecutar en una tarde.

El suelo es el único número exacto: precio suelo = coste directo ÷ (1 − margen objetivo). Con 65 € de coste directo y un margen objetivo del 40%, el suelo está en 108,33 €; si el objetivo es el 60%, sube a 162,50 €. Ese coste directo tiene que ser el de verdad: portes, comisiones de plataforma y devoluciones salen del mismo sitio que el margen y no aparecen en la ficha de producto.

El techo es lo que tu cliente gana o se ahorra contigo. No se calcula, se pregunta, y es la parte que casi nadie hace. Entre el suelo y el techo hay una banda entera, y dentro de esa banda es donde vive tu decisión.

El ancla es el mercado: el precio con el que te van a comparar, lo quieras o no. Y aquí está la regla que más veces hemos tenido que repetir en una sala de dirección: si vendes más caro que la competencia y no lo explicas en ningún sitio, el problema no es el precio, es que nadie sabe por qué merece la pena pagarlo. El precio se defiende explicando, no bajando. En nuestra auditoría de checkout, “precio más alto que la competencia sin explicar por qué” entra como fuga de severidad media, al mismo nivel que no tener recuperación de carrito. No es una cuestión de gusto: se mide y se puntúa.

Con el número decidido queda la otra mitad: el modelo. Los mismos 1.200 € al año cobrados de una vez te dan toda la caja el mes 1 y cero MRR. Cobrados a 100 € al mes tardan doce meses en llegar a esa cifra, pero cada mes que pasa arrastra al siguiente. Con un mes de prueba por delante, el primer año se queda en 1.100 € y a cambio la entrada deja de doler. Ninguno de los tres es mejor: son negocios distintos, con necesidades de caja distintas y con problemas distintos.

Y hay un efecto de segundo orden que casi nadie ata: al cambiar el precio cambia el margen, y al cambiar el margen se mueve el listón de todos tus canales de pago. Con un 35% de margen tu ROAS mínimo es 2,86x. Subes el precio un 10% sin tocar el coste, el margen pasa al 40,9% y el mínimo baja a 2,44x. La misma campaña, con los mismos anuncios y la misma puja, pasa de estar en el filo a estar holgada. Sin tocar la campaña.

El cupón no es gratis. Alguien lo paga, tarde o temprano: con margen, con posicionamiento, o con clientes que ya no saben comprarte sin él. El descuento es deuda de marca, y como toda deuda parece barata el día que se firma. Antes de decidir cuánto descuentas conviene ver cuánto cuesta de verdad cada punto.

La cuenta es corta: unidades de más = descuento ÷ (margen − descuento). Con un 35% de margen, un descuento del 5% te obliga a vender un 16,7% más solo para quedarte igual. Uno del 10%, un 40,0% más. Uno del 20%, un 133,3% más, es decir más del doble de tu volumen actual. Cuánto sube realmente la demanda cuando bajas el precio tiene nombre y se mide: es la elasticidad de precio. Casi nadie la mide antes de aprobar la campaña de descuentos.

Hace años tuvimos un cliente que vendía un producto de piel muy premium, muy bien hecho, y que intentaba levantar ventas a golpe de descuentos del 70 al 90%. Sin cupón activo, la gente dejaba de comprar directamente. Un producto de ese nivel con esas rebajas ya no tenía ningún sentido. Se arregló con un comunicado: se acababan los cupones grandes, pero como despedida y agradecimiento a la comunidad, un 30% final. A partir de ahí, máximo un 5-10% en momentos puntuales. Funcionó.

La forma importa tanto como la decisión. Cortar los cupones en seco rompe la confianza de golpe; seguir descontando la quema poco a poco. El camino es cerrar la etapa como si fuera un regalo, no como un recorte. Y lo mismo vale al revés: una subida de precios se comunica con antelación y con un motivo, no aparece un martes en el carrito.

Lo que hay que exigir después de esta conversación cabe en una línea: política de descuentos por escrito — qué porcentaje es habitual, qué porcentaje es puntual, y quién lo aprueba. Sin esas tres cosas, la política existe igual, pero la decide el comercial que más presión tiene ese mes.

Un aviso de campo, porque se repite: cuando las ventas no suben, la primera hipótesis que sale en la sala casi siempre es bajar el precio o bajar la comisión. En un cliente marketplace no se tocó ninguna de las dos, se invirtió en el material visual de las fichas de oferta, y ahí estaba la palanca. El precio es la palanca más rápida para arriba y la más cara para abajo.