Plantilla de growth model.
Los inputs, las fórmulas y el umbral que deciden si un canal merece presupuesto, antes de moverlo. No hace falta un canal nuevo para necesitarla: sirve igual para revisar uno que ya tienes.
Qué mide.
Un growth model no es un dashboard. Un dashboard cuenta lo que ya pasó; el modelo sirve para decidir lo que todavía no ha pasado — si vale la pena mover presupuesto hacia un canal antes de haberlo movido.
La diferencia importa porque cambia qué preguntas se hace. Un dashboard responde “¿cómo nos fue el mes pasado en este canal?”. Un growth model responde “si subo 5.000 € este canal el mes que viene, ¿qué cliente medio consigo, a qué coste, y me compensa?”. La primera pregunta es retrospectiva y sirve para reportar. La segunda es prospectiva y sirve para decidir, y es la que casi nunca se hace por escrito antes de mover el dinero.
Y va por canal, no en global. Un CAC medio de toda la cuenta mezcla un canal que funciona con uno que no, y el promedio esconde a los dos. El modelo se construye una vez por canal — búsqueda de marca, no marca, social pagado, email, cada uno con su propio ciclo — porque el tráfico, la conversión, el ticket y hasta el margen cambian de uno a otro. Tratar todos los canales con un solo número es la forma más rápida de seguir invirtiendo en el que peor rinde porque el bueno lo compensa en el agregado.
Los inputs.
Cuatro números, por canal. Si alguno de los cuatro es una estimación a ojo, todo lo que sale después también lo es.
Tráfico
No el tráfico total del canal: el tráfico cualificado — el que llega con intención real de resolver el problema que resuelves, no el que llega por curiosidad o por un titular exagerado. Contar todo el tráfico como si valiera lo mismo es el primer sitio donde el modelo se rompe antes de empezar.
Conversión
La tasa que llega de ese tráfico a venta, a registro o al evento que definas como conversión. Se mide en la ventana de atribución correcta para el canal — un anuncio de búsqueda convierte en minutos, una campaña de marca puede tardar semanas — y nunca en la ventana que más favorece al canal que se quiere defender.
Ticket
El valor medio de cada conversión, medido después de descuentos y devoluciones habituales, no en el precio de catálogo. Un ticket calculado antes de aplicar el cupón que casi todo el mundo usa es un ticket que no existe en la práctica.
Margen
Lo que queda de ese ticket una vez descontado el coste directo — producto, logística, comisión de pasarela, coste de servir. Es el input que más se olvida y el que más cambia el resultado: dos negocios con el mismo ticket y margen distinto tienen umbrales de inversión completamente distintos, aunque facturen igual.
La fórmula.
Con los cuatro inputs se construyen tres números. Los tres, encadenados, son el modelo.
CAC = inversión del canal ÷ clientes nuevos conseguidos. Lo que cuesta conseguir un cliente por ese canal en concreto, no el CAC medio del negocio.
LTV = ticket medio × margen bruto × número medio de compras (o meses) por cliente. Lo que ese cliente deja de verdad, no lo que dejó el mejor cliente del mes pasado. Se calcula sobre una cohorte con suficiente antigüedad para haber mostrado su comportamiento real, no sobre clientes de la semana pasada proyectados a ojo.
Payback = CAC ÷ margen mensual por cliente. Cuántos meses tarda ese cliente en devolver lo que costó captarlo. Es el número que decide cuánta caja necesitas para sostener el canal mientras crece, y el que más se ignora cuando el LTV a largo plazo parece bueno sobre el papel.
El umbral.
El modelo no dice si un canal es bueno. Dice si, con lo que sabes hoy, merece más presupuesto que el que tiene.
La referencia de trabajo más extendida es un ratio LTV:CAC de 3:1 o más: por cada euro que cuesta un cliente, ese cliente devuelve al menos tres a lo largo de su vida. Por debajo de 3:1 el canal no está necesariamente mal — puede tener sentido estratégico, como entrar en un mercado nuevo — pero deja de ser una decisión automática y pasa a ser una apuesta consciente, con fecha de revisión. Por debajo de 1:1, no hay apuesta que valga: cada cliente nuevo resta caja en vez de sumarla.
El payback pone el límite práctico al ratio. Un canal con LTV:CAC de 5:1 pero con un payback de 18 meses necesita 18 meses de caja disponible por cada cliente que entra antes de empezar a ver ese 5:1 de vuelta. Si el negocio no tiene esa caja, el canal es correcto sobre el papel e inviable en la práctica — y es exactamente el tipo de contradicción que un growth model saca a la luz antes de comprometer presupuesto, no después.
| Input | Valor de ejemplo |
|---|---|
| Inversión mensual en el canal | 6.000 € |
| Clientes nuevos conseguidos | 40 |
| Ticket medio | 120 € |
| Margen bruto | 45% |
| Compras medias por cliente al año | 3,2 |
| CAC | 6.000 ÷ 40 = 150 € |
| LTV (a un año) | 120 × 0,45 × 3,2 = 173 € |
| Ratio LTV:CAC | 1,15:1 |
Los errores.
Un modelo para todos los canales
Cada canal tiene su propio tráfico, su propia conversión y a veces hasta su propio ticket — quien llega por una campaña de descuento compra distinto que quien llega por una búsqueda de marca. Un modelo único mezcla comportamientos distintos y el resultado no sirve para decidir sobre ninguno de los dos.
Confundir margen bruto con lo que realmente queda
El margen bruto de producto no es el margen de contribución del canal: hay que descontar también el coste variable de servir esa venta — logística, devoluciones, coste de pasarela. Usar el margen de producto sin ajustar infla el LTV y hace parecer sano un canal que no lo es.
Medir el LTV con una cohorte demasiado joven
Un cliente que lleva tres semanas no ha mostrado todavía si va a volver a comprar. Proyectar su comportamiento futuro a partir de tres semanas de datos es adivinar con más pasos, no calcular. El LTV se mide sobre cohortes con antigüedad suficiente para haber revelado su patrón real de recompra.
Construir el modelo una vez y no volver a tocarlo
El ticket sube con la inflación, el margen cambia si sube el coste de logística, la conversión se mueve con cada rediseño de la página de destino. Un growth model que no se recalcula cada trimestre deja de describir el negocio actual al segundo mes, y una decisión tomada con datos de hace un año es una decisión tomada a ciegas con pasos extra.
Los casos.
Cada cifra corresponde a una empresa concreta y tiene su caso detrás, con el detalle de cómo se consiguió.
Glosario.
Definidos en el glosario, con su fórmula y su ejemplo. Por si hace falta llevárselos a una reunión interna.
