Punto de equilibrio.
Costes fijos entre margen de contribución por unidad. Es el volumen al que la estructura queda pagada: por debajo trabajas gratis y por encima, y solo por encima, empieza el beneficio.
El punto de equilibrio es el volumen de ventas al que el margen de contribución acumulado iguala exactamente los costes fijos del periodo. Se calcula dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución por unidad, y también se expresa en euros de facturación dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución en tanto por uno.
También: break-even point · punto muerto · umbral de rentabilidad
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
El mes no empieza en cero. Empieza en menos.
El día 1 ya debes dinero. Nóminas, alquiler, software, seguros, la parte de la agencia que pagas vendas o no: eso sale de la cuenta aunque no entre un solo pedido, y no se mueve cuando entran cien. El punto de equilibrio es el volumen de ventas al que lo que dejan esas ventas iguala exactamente esa cuenta. Ni ganas ni pierdes.
La palabra que falta en casi todas las conversaciones es cuál. Lo que paga los costes fijos no es la facturación: es el margen de contribución, lo que queda de cada venta después de restarle todo lo que se mueve con ella. Si el pedido medio son 80 € y traerlo y servirlo cuesta 48 € de coste variable, cada pedido aporta 32 € a la estructura. No 80. Es la diferencia entre creer que necesitas 300 pedidos al mes y necesitar 750.
Con una estructura de 24.000 € al mes y esos 32 € por pedido, el umbral de este ejemplo está en 750 pedidos, que en facturación son 60.000 €. Debajo trabajas gratis. Encima, y solo encima, empieza el beneficio.
No lo confundas con el ROAS mínimo. Aquel es el umbral de una venta pagada —cuánto tiene que devolver el euro de anuncio para no perder margen en esa venta—; este es el del mes entero, con la estructura dentro. Puedes estar por encima de tu ROAS mínimo en todos los canales y aun así cerrar el mes en pérdidas, sencillamente porque no has vendido bastante.
La estructura se ha comido la contribución entera y ha pedido más.
La contribución paga la estructura al céntimo. Ni ganas ni pierdes.
La estructura ya estaba pagada en el pedido 750. Estos 250 van casi enteros abajo.
Mira la tercera columna del dibujo antes de seguir. Pasar de 750 pedidos a 1.000 es un tercio más de ventas, y convierte un cero en 8.000 € de beneficio. Al otro lado pasa lo mismo con el mismo signo: 500 pedidos son un tercio menos y dejan 8.000 € de pérdida. Alrededor del umbral, el resultado se mueve mucho más deprisa que las ventas, y por eso el punto de equilibrio no es un dato de contabilidad: es el sitio donde tu negocio es más frágil.
Dos divisiones, y el mismo denominador.
En unidades: costes fijos ÷ margen de contribución por unidad. En euros: costes fijos ÷ el margen de contribución en tanto por uno. 24.000 ÷ 32 = 750 pedidos. 24.000 ÷ 0,40 = 60.000 €. Es el mismo umbral contado dos veces, y conviene tener las dos: la de unidades la entiende operaciones, la de euros la entiende el consejo.
La única parte difícil es repartir los costes, y ahí es donde se rompen casi todos los cálculos. Variable es lo que aparece porque ha habido una venta: el coste del producto, el porte, la pasarela, la comisión del marketplace, el descuento que acabas aplicando, la devolución esperada. Fijo es lo que aparece porque existe la empresa: alquiler, nóminas base, herramientas, seguros. Si tu ticket medio es de 80 € pero cada pedido arrastra 48 € de cosas que solo pasan cuando alguien compra, tu denominador es 32 y no hay debate.
Los costes semifijos son los que engañan. Un comercial con fijo y variable, una agencia con fee y éxito, un servicio de atención que aguanta hasta cierto volumen y luego pide otra persona: cada uno se parte en dos y cada mitad va a su lado. El coste de servir merece esa disección más que ninguno, porque en cuanto un negocio tiene recurrencia deja de ser una línea pequeña y pasa a decidir el umbral entero.
Con la fórmula montada, lo interesante es qué le pasa al umbral cuando mueves cada variable. La estructura se comporta como esperas: subir los costes fijos un 10% —de 24.000 € a 26.400 €— sube el umbral otro 10% exacto, de 750 a 825 pedidos. Es una recta, y por eso una contratación se puede evaluar de cabeza.
El precio no se comporta así, y esta es la parte que casi nadie tiene calculada. Cuando bajas el precio, el coste variable no baja contigo: el descuento sale entero del margen de contribución, que es el denominador. Bajar un 5% el precio de este ejemplo sube el umbral de 750 a 857 pedidos —un 14% más de ventas para seguir empatado— y bajarlo un 10% lo pone en 1.000, un tercio más. Al revés alivia, pero menos: subir un 5% baja el umbral a 667 pedidos y subir un 10% lo deja en 600.
Traducido: la promoción del 10% que se aprueba en cinco minutos exige vender un tercio más solo para no perder dinero. Si el plan de esa promoción no contempla un tercio más de volumen, el plan es perder dinero con más trabajo.
El umbral solo sirve si sabes a qué distancia estás de él.
Ese es el margen de seguridad: cuánto pueden caer tus ventas antes de tocar el umbral, en porcentaje. Ventas menos punto de equilibrio, dividido entre ventas. Con 900 pedidos al mes y un umbral de 750, son 16,7%. Un trimestre malo del 20% no es un susto: es cerrar en pérdidas.
Un mes flojo del 10% te deja en cero. Cualquier cosa que se tuerza —un proveedor, una campaña, un festivo— se come el beneficio entero.
Aguantas perder una cuarta parte de las ventas y seguir sin perder dinero. Es el primer nivel en el que una mala racha no es una urgencia.
Puedes perder cuatro de cada diez pedidos y seguir en positivo. A cambio, estás muy por encima del umbral: ahí la pregunta ya no es sobrevivir, es si estás invirtiendo poco.
El margen de seguridad es lo que convierte el umbral en una decisión de dirección. Es la cifra que hay que mirar antes de firmar un alquiler más grande, antes de meter dos personas al equipo y antes de aprobar una campaña de marca que tardará seis meses en devolver algo: todas ellas suben el umbral hoy y prometen ventas después. Y es la que pone plazo a la cuenta, porque un margen de seguridad estrecho con caja corta y otro con caja larga son dos situaciones distintas —eso lo dice tu runway, no esta fórmula.
Bajar el umbral solo se puede hacer por tres sitios, y conviene saber cuál estás empujando. Uno, el precio: cada punto que sube va entero al margen de contribución, y ya has visto lo que hace con el umbral. Dos, el coste variable, que casi siempre es negociación con proveedores y menos devoluciones. Tres, la conversión: mover la tasa de conversión no toca el umbral en pedidos, pero acerca las ventas a él sin gastar más en captación, que suele ser la palanca más barata de las tres. Bajar la estructura es la cuarta y la única que se nota el mismo mes, aunque también sea la que hipoteca el año siguiente.
Un aviso sobre el orden de las cuentas: el punto de equilibrio dice si el mes cierra en positivo, no si el negocio funciona. Para eso están los unit economics, que miran una sola unidad y le restan también lo que costó traerla. Los dos números hacen falta: se puede estar por encima del umbral todos los meses con una unidad que pierde dinero, y ahí crecer solo multiplica el agujero.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de calcularlo y salir con el número equivocado.
Dividir los costes fijos entre el precio
Es el error de partida y el más caro. Dividir 24.000 € entre 80 € da 300 pedidos, y el umbral real es 750: dos veces y media más. Sale del olvido de que cada venta llega con su propio coste pegado. El denominador es el margen de contribución, nunca el precio.
Usar el margen bruto y quedarse ahí
El margen bruto resta el coste del producto y para. Los portes que asumes, la comisión de la pasarela, el descuento medio y las devoluciones se quedan fuera, y todos se mueven con la venta. Un umbral calculado con el margen bruto sale siempre optimista, y lo descubres cuando el mes que “iba bien” cierra en rojo.
Calcular un umbral anual sobre un negocio estacional
El promedio del año no lo vive nadie. Si tu estacionalidad concentra la mitad de la facturación en dos meses, el resto del año estás por debajo del umbral y financiándote con la caja de la temporada. El umbral se calcula por mes y se lee contra el mes que toca, no contra la media.
Dejar la captación fuera de la cuenta
El presupuesto de anuncios es tan real como el alquiler. Si va a un lado, va entero a los fijos; si el gasto sube y baja con las ventas, entra en el coste variable y baja el margen de contribución. Lo que no vale es no ponerlo en ninguno de los dos sitios, que es como sale un umbral bonito con un CAC que nadie ha pagado.
Lo que se pregunta sobre punto de equilibrio.
¿Cómo se calcula el punto de equilibrio?
Costes fijos del mes divididos entre el margen de contribución por unidad. Con 24.000 € de estructura y 32 € de margen por pedido, el umbral son 750 pedidos. En euros se divide entre el margen de contribución en tanto por uno: 24.000 ÷ 0,40 = 60.000 € de facturación.
¿Por qué no se dividen los costes fijos entre el precio de venta?
Porque cada venta llega con su propio coste pegado y solo aporta a la estructura lo que sobra después de restarlo. Dividir 24.000 € entre un precio de 80 € da 300 pedidos, cuando el umbral real con 48 € de coste variable son 750: dos veces y media más.
¿Qué es el margen de seguridad?
Cuánto pueden caer las ventas antes de tocar el punto de equilibrio, en porcentaje: ventas menos umbral, dividido entre ventas. Con 900 pedidos al mes y un umbral de 750, es un 16,7%, así que un trimestre un 20% flojo cierra en pérdidas.
¿Qué le pasa al punto de equilibrio si bajo el precio?
Sube más de lo que parece, porque el descuento sale entero del margen de contribución mientras el coste variable no se mueve. En el ejemplo, bajar el precio un 5% sube el umbral de 750 a 857 pedidos, y bajarlo un 10% lo pone en 1.000: un tercio más de ventas solo para seguir empatado.
¿En qué se diferencia del ROAS mínimo?
El ROAS mínimo es el umbral de una venta pagada y no tiene la estructura dentro. El punto de equilibrio es el del mes entero, con costes fijos incluidos. Se puede estar por encima del ROAS mínimo en todos los canales y aun así cerrar el mes en pérdidas por no haber vendido bastante.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que cuesta traer un cliente y lo que ese cliente deja. Los números con los que se aprueba o se para una inversión.
Lo que queda de una venta después de TODOS los costes variables, no solo del coste del producto. El euro real con el que pagas la estructura.
Lo que queda de cada venta tras el coste directo del producto o servicio. Sin él, el ROAS no significa nada.
Cuánto cobras y cómo lo cobras. La palanca que más rápido mueve el margen y la que casi nadie toca en dos años.
Optimización de la conversión. Casi siempre es lo que hay que mirar ANTES de tocar los anuncios.
Los ingresos de un periodo divididos entre las cuentas, no entre los usuarios. En B2B es el número que manda, porque quien paga es la empresa y no cada persona que entra.
Los ingresos de un periodo divididos entre los usuarios activos de ese periodo. Enseña si el negocio crece por más gente o por más gasto de la misma gente.
