Growth manager externo.
El responsable del setup, del modelo de crecimiento, del seguimiento y de la ejecución, sin estar en plantilla. Un perfil en forma de T que mira el negocio entero y no una parcela.
Un growth manager externo es el responsable del setup inicial, del diseño del modelo de crecimiento, del seguimiento y de la ejecución en una empresa que no tiene ese perfil en plantilla. Es un perfil en forma de T —conocimiento transversal más un área de especialidad— y hace de interlocutor único, con la estrategia y la ejecución en la misma persona.
También: growth manager · responsable de crecimiento externo · growth manager externalizado
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Un perfil que decide con datos, no un marketing manager más.
Un growth manager externo es el responsable del setup inicial, del diseño del modelo de crecimiento, del seguimiento y de la ejecución dentro de una empresa que no lo tiene en plantilla. Y del interlocutor único, que es lo que hace que un proyecto avance: la estrategia y la ejecución en la misma persona.
Al crecer, las empresas van añadiendo posiciones: se parte de dirección general, finanzas y marketing, y luego llegan operaciones, ventas y el resto. Cada una mira su parcela, y eso está bien mientras alguien mire el conjunto. El problema aparece cuando no hay nadie sentado ahí.
La propia, la que se domina de verdad. Sin ella el perfil es un generalista; sin la barra de arriba es un specialist. La combinación de las dos es lo que lo hace difícil de encontrar en el mercado.
Un growth manager no se centra en lo que afecta a un solo departamento: planea y ejecuta teniendo en cuenta el impacto en todo el negocio. Es lo que permite que la decisión de captación tenga en cuenta el margen, y la de precio, el coste de servir. Dicho al revés: es lo que evita comprar clientes que dejan menos de lo que cuesta atenderlos, que es una forma cara de crecer.
A diferencia de un specialist, es un perfil en forma de T: combina autonomía y conocimiento transversal con un área de especialidad propia. Y se adapta al modelo del negocio, porque las palancas no son las mismas en un SaaS, en un ecommerce o en una venta consultiva. Cuando además hacen falta manos para ejecutar, la figura se rodea de specialists y lo que sale es un growth squad.
Auditoría, roadmap y sprint plan. En ese orden.
Las primeras semanas con un growth manager externo se dedican a entender el negocio y a dejar el trabajo repartido. Son tres fases, y ninguna de ellas es montar una campaña.
- 01 Análisis
- KPIs e infraestructura
- 02 Ideación
- estrategia y roadmap
- 03 Sprint plan
- puntuación y reparto
El análisis es una auditoría de la situación actual: los KPIs, el modelo de negocio y los objetivos, y la infraestructura con sus limitaciones. Ese último punto es el que más se salta y el que más caro sale, porque de lo que se pueda medir depende todo lo que se decida después, empezando por la cascada de KPIs con la que se va a gobernar el trimestre.
La ideación es una sesión conjunta de la que sale una estrategia con su roadmap de implementación para los objetivos acordados. El roadmap se puntúa —con ICE, que es lo que ordena por dónde se empieza— y se presenta a dirección. Presentarlo no es una formalidad: es el momento en el que se acuerda qué no se va a hacer.
Y el sprint plan es la bajada a tierra: se planifican los sprints y se reparte la carga. A partir de ahí lo que no cambia es la cadencia —reunión semanal, sprints y números a la vista—, y el tiempo que la figura dedica al proyecto se acuerda al empezar según el alcance del roadmap.
Investigar, probar, analizar y proponer. Y contestar qué se ha conseguido.
No es hacer marketing desde otro punto de vista. Es proponer acciones con impacto real y poder responder a la pregunta que cierra cualquier sprint: y con esto, qué hemos conseguido.
Esa pregunta es la que separa un puesto de un método. Contestarla obliga a haber decidido antes qué se iba a mirar, y a tener el número de antes y el de después, que es justo lo que el growth accounting pone encima de la mesa cuando llega el momento de explicar por qué se ha crecido.
La otra mitad del trabajo no se ve en ningún panel: coordinar equipos y hacer de puente entre departamentos, que es donde se atascan la mitad de los proyectos. Una acción que necesita a producto, a ventas y a quien lleva la web no se cae por falta de idea; se cae porque nadie tiene el mandato de sentar a los tres. Por eso la interlocución es única y por eso la estrategia y la ejecución viven en la misma persona.
Y todo eso apunta al mismo sitio: la North Star del negocio. Sin ella, un perfil transversal se convierte en alguien que opina de todo; con ella, es el único que puede decir que esta semana toca ventas y el mes que viene, retención, sin que suene a cambio de rumbo.
Cuatro formas de incorporar la figura y dejarla sin efecto.
Encargarle marketing con otro nombre
Si el encargo es sacar campañas, se ha contratado un marketing manager con un título más caro. El trabajo es investigar, probar, analizar y proponer acciones con impacto en todo el negocio, y eso incluye proponer cosas que no son de marketing.
Partir la interlocución
La estrategia en una reunión mensual y la ejecución en otra persona es el reparto que hace que un proyecto no avance: cada decisión necesita una traducción y cada traducción pierde algo. El modelo se sostiene sobre un interlocutor único con las dos cosas dentro.
Usar solo el palo de la T
Pedirle únicamente su área de especialidad es pagar un perfil transversal para tener un specialist. Lo que aporta es que la decisión de captación mire el margen y la de precio mire el coste de servir, y eso solo pasa si se le deja mirar la empresa entera.
Cerrar sprints sin contestar la pregunta
Un sprint que termina con las tarjetas hechas y sin saber qué se ha conseguido deja el proyecto exactamente donde estaba, solo que con más trabajo hecho. La cadencia —reunión semanal, sprints y números a la vista— existe para que esa pregunta tenga respuesta cada quince días.
Lo que se pregunta sobre growth manager externo.
¿Cuál es la diferencia con un growth squad?
El squad incluye specialists que ejecutan; el growth manager externo es el perfil estratégico que analiza, diseña el roadmap y coordina, apoyándose en el equipo interno para la ejecución. Se puede empezar por aquí y ampliar a squad si hace falta más capacidad.
¿Cuánto tiempo dedica al proyecto?
Se acuerda al empezar según el alcance del roadmap. Lo que no cambia es la cadencia: reunión semanal, sprints y números a la vista.
¿Para qué tipo de empresa tiene sentido?
Para empresas y startups con objetivos claros de crecimiento que quieren incorporar un perfil con experiencia previa en los retos que van a afrontar, sin abrir una posición interna que cuesta meses cubrir.
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