Growth squad.
Un equipo de growth integrado dentro de la empresa: un growth manager al frente y los specialists que pida el proyecto. Trabaja el ciclo completo, por sprints y con los números a la vista.
Un growth squad es un equipo de growth que se integra dentro de una empresa: un growth manager responsable de la estrategia, los resultados y la coordinación, más los specialists que el proyecto necesite. Trabaja con una metodología ya probada que se revisa cada dos meses, por sprints y con los números en vivo.
También: squad de growth · equipo de growth integrado · growth team
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Un equipo dentro del tuyo, no un proveedor al que perseguir.
Un growth squad es un equipo de profesionales que se integra en la empresa: habituados a trabajar entre ellos y experimentados en aplicar una metodología ya probada, que se revisa cada dos meses. No es una bolsa de horas ni un departamento paralelo. Es gente sentada dentro del problema.
Todos los squads llevan un growth manager y la cantidad de specialists necesaria para llegar al resultado esperado. El growth manager es el responsable del proyecto en estrategia, resultados y coordinación: la persona encargada de que las cosas pasen. Cuando esa figura entra sola, sin specialists detrás, lo que hay es un growth manager externo, que es el otro modelo y tiene su propia ficha.
- Paid
- SEO
- Copy
- Análisis de datos
- Desarrollo web
Los specialists entran según lo que pida el proyecto: paid, SEO, copy, análisis de datos, desarrollo web. Si el cuello de botella está en la ficha de producto, entra quien la escribe; si está en que nadie sabe de dónde viene cada venta, entra quien lo mide. No se factura un equipo fijo que no se usa, y esa es la diferencia entre un equipo y una plantilla.
Tres fases para arrancar.
Los primeros pasos marcan la diferencia. Antes de tocar una campaña hay que saber qué hay, qué límites tiene y por dónde se empieza, y eso son tres fases: análisis, ideación y delivery.
KPIs, modelo de negocio, situación actual e infraestructura. Qué hay y qué límites tiene.
- Modelo de negocio y KPIs, entendidos.
- Situación actual del canal digital y de ventas.
- Limitaciones de la infraestructura.
Un plan de acción a medida, en siete días, para empezar a ejecutar. No un estudio de sector.
- Sesión de ideación conjunta para preparar el roadmap.
- Puntuación y presentación del roadmap a dirección.
Se crean los sprints, se reparte el trabajo y se empieza por los quick wins.
- Bajada a tierra: sprints y reparto del trabajo.
- Ejecución.
La fase de análisis no es una auditoría para el cajón: se miran los KPIs, el modelo de negocio, la situación actual y la infraestructura con sus limitaciones, porque la mitad de lo que se decide después depende de qué se puede medir y qué no. De ahí sale la cascada de KPIs que va a gobernar el trimestre, y de ahí sale también la lista de lo que hay que arreglar antes de empujar nada.
La ideación es una sesión conjunta, no un estudio de sector: se genera el plan de acción a medida en siete días y se puntúa antes de salir de la sala. Lo que sale de ahí es un roadmap ordenado que se presenta a dirección —el backlog del proyecto—, no un documento de cincuenta páginas que nadie va a abrir.
Y el delivery es la bajada a tierra: se crean los sprints, se reparte el trabajo y se empieza por los quick wins. La propuesta de trabajo está encima de la mesa una semana después del kickoff, que es el plazo que separa un arranque de un periodo de adaptación.
Ciclo completo, no un tramo.
Un squad no es un proveedor externo con funciones acotadas. La propuesta parte de la integración: participar en todas las áreas donde el proyecto necesita apoyo, no solo en la que se contrató.
Esa vuelta —analizar, idear, ejecutar y volver a analizar lo ejecutado— es lo que convierte el arranque en un método y no en un plan que se cumple una vez. Cada vuelta dura un sprint, y cada sprint se abre con la meta delante y se cierra escribiendo qué tal fue.
El squad va más allá de entregar resultados. El foco está en una comunicación directa y transparente: canales abiertos, control por sprints y una relación real con el resto del equipo. En la práctica eso significa números en vivo en vez de informes mensuales, y una conversación que no espera al día 30 para existir.
Y significa que cuando el problema cambia de sitio, el equipo no cambia. Si el anuncio funciona y la venta no se cierra, se mira el pipeline; si la venta se cierra y el cliente se va a los tres meses, se mira la retención. Todo eso cuelga de la misma North Star, que es lo que evita que cada área optimice su trozo y el negocio no se mueva.
Cuatro formas de tener un squad y usarlo como una agencia.
Acotarle el alcance a un canal
Una agencia ejecuta dentro del canal que se le contrata. Un squad entra en los cuatro tramos del recorrido —captación, analítica, venta y recurrencia— con el mismo equipo. Si se le encierra en el canal de entrada, se pierde justo lo que se estaba comprando: que cuando el problema no está en el anuncio sino en cómo se cierra la venta, no haya que cambiar de proveedor.
Cerrar el tamaño del equipo en el contrato
El tamaño se decide por el trabajo que hay, y se revisa. Un squad que crece porque toca crecer sirve; uno que crece porque estaba en el contrato es un equipo fijo facturado y sin usar, que es exactamente lo que este modelo evita.
Pedir manos cuando lo que falta es criterio
El escenario habitual es que ya haya equipo interno. El squad se integra con él y cubre lo que falta, que casi nunca son manos: es criterio, método y capacidad de decidir con datos. Contratarlo para descargar tareas deja el cuello de botella donde estaba, con más gente alrededor.
Sustituir el canal directo por un informe mensual
Un informe a mes vencido llega cuando la decisión ya se tomó sola. El modelo se sostiene sobre canales abiertos, control por sprints y números en vivo; sin eso, el squad deja de estar dentro de la empresa y vuelve a ser un proveedor al que hay que perseguir.
Lo que se pregunta sobre growth squad.
¿En qué se diferencia de contratar una agencia?
En el alcance y en la integración. Una agencia ejecuta dentro del canal que se le contrata; un squad entra en los cuatro tramos del recorrido —captación, analítica, venta y recurrencia— con el mismo equipo, así que cuando el problema no está en el anuncio sino en cómo se cierra la venta, no hay que cambiar de proveedor.
¿Cuánta gente entra en un squad?
Un growth manager y los specialists que el proyecto necesite. El tamaño se decide por el trabajo que hay, y se revisa: un squad que crece porque toca crecer, no porque estaba en el contrato.
¿Y si ya tenemos equipo interno?
Es el escenario habitual. El squad se integra con el equipo interno y cubre lo que falta, que casi nunca son manos: es criterio, método y capacidad de decidir con datos.
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