Cascada de KPIs.
La traducción de tu North Star a uno o dos indicadores por departamento, cada uno con su valor de hoy y su objetivo a tres o seis meses.
La cascada de KPIs es la traducción de la North Star a uno o dos indicadores por departamento, cada uno con su valor de hoy y su objetivo a tres o seis meses. Es el paso que convierte una frase en trabajo.
También: kpi cascade · cascada de indicadores · despliegue de kpis
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Una misión sin cascada es una diapositiva bonita.
La cascada de KPIs es la traducción de tu North Star a uno o dos indicadores por departamento, cada uno con su valor de hoy y su objetivo a tres o seis meses. Es el paso que convierte una frase en trabajo.
Sin ella, la misión se queda en la reunión trimestral y cada equipo sigue haciendo lo que ya hacía. Con ella, cada departamento sabe qué número suyo mueve la estrella y puede decidir solo, sin reunirse cada semana para comprobar que va en la dirección correcta.
- Tráfico web
- Seguidores en redes
- Aperturas de la newsletter
- Menciones de marca
- Leads
- Engagement
Ninguna lleva valor actual ni objetivo, y todas suben si se trabaja lo suficiente. Eso no es una cascada: es una lista de deseos.
Máximo uno o dos por departamento. Si un equipo trae seis, no ha entendido la misión: ha hecho inventario de todo lo que mide.
El límite de uno o dos KPIs por departamento no es estético, es funcional. Seis métricas no priorizan nada: cuando todo importa, cada persona del equipo elige por su cuenta cuál importa más esta semana, y eso es exactamente lo que la cascada venía a evitar.
Cada departamento traduce. Y los números tienen que cuadrar.
La prueba de que una cascada está bien hecha es que se puede hacer la cuenta al revés: si todos llegan a su objetivo, ¿se cumple la misión o no?
Esa comprobación es la que casi nunca se hace, y es la que evita el trimestre en el que todos los departamentos llegan a su objetivo y la empresa no se mueve. Si los números de la cascada no dan la misión, o los objetivos están mal puestos o la misión no era alcanzable en ese plazo. Las dos cosas conviene saberlas en enero, no en octubre.
Antes de fijarla, hay una regla de método que se salta todo el mundo: preguntar a la empresa, no solo al comité. Cuanto más crece una compañía, más se aleja quien la dirige del día a día operativo, y ahí abajo es exactamente donde vive la respuesta a qué nos haría crecer ahora.
Sin cascada pasan tres cosas. Siempre en este orden.
No son tres problemas independientes: cada uno hace más probable el siguiente, y el tercero es el que se descubre tarde.
No por falta de ganas: por falta de un número al que apuntar. Todo el mundo elige, razonablemente, lo que parece más urgente esa semana.
Y lo llama experimentación. Sin una métrica fija de la que colgar las decisiones, cualquier idea nueva parece tan defendible como la anterior.
Sin enterarse. Dos equipos resolviendo el mismo cuello desde lados distintos es el síntoma más caro y el último en verse.
El antídoto es aburrido y funciona: la métrica de cada departamento escrita, con dueño, revisada al ritmo del sprint y no en la revisión trimestral. Lo que sale de la tabla ICE se reparte contra esos KPIs, y en la retrospectiva del cierre se mira si se movieron.
La cascada también tiene la virtud de enseñar dónde está el cuello. Hubo un SaaS de varios cientos de miles de usuarios que llevaba meses empujando ventas sin moverlas; el cuello real estaba antes, en la activación. Cuando ese número subió un 1%, la facturación se movió sola. El resto del embudo ya estaba bien construido y el churn controlado: solo hacía falta mirar la palanca correcta, y eso es justo lo que una cascada bien hecha pone delante.
Y una vez montada, dale recorrido: de seis meses a un año antes de tocarla. Una misión que se cambia cada trimestre no es una misión, es un experimento con nombre pomposo — y arrastra a toda la cascada con ella cada vez.
Cuatro formas de tener una cascada que no cascada nada.
Repartir la misma métrica a todos
Ponerle la facturación a los cuatro departamentos no es cascadear, es renunciar a hacerlo. Cada equipo tiene que traducir la misión a algo que él pueda mover con sus manos; si no puede moverlo, no es su KPI, es un dato que le llega.
Objetivos sin valor de partida
“Subir la activación” no es un objetivo. Sin el número de hoy no hay forma de saber si se ha avanzado, y sin fecha no hay forma de saber si se llega tarde. Las cuatro casillas —métrica, hoy, objetivo y dueño— van juntas o no vale.
Cascadear métricas que solo miden esfuerzo
Piezas publicadas, correos enviados, reuniones hechas. Todas suben si se trabaja más y ninguna dice si la empresa se acerca a nada. El filtro es el mismo que para la North Star: si esa métrica se mueve y no arrastra a ninguna otra detrás, era un dato curioso.
Lo que se pregunta sobre cascada de kpis.
¿Cuántos KPIs debe tener cada departamento?
Uno o dos como máximo. Si un equipo trae seis métricas importantes, no ha entendido la misión: ha hecho inventario de todo lo que mide. Seis métricas no priorizan nada, y cuando todo importa cada persona elige por su cuenta qué importa más esa semana.
¿Cómo se sabe si la cascada está bien hecha?
Haciendo la cuenta al revés: si todos los departamentos llegan a su objetivo, ¿se cumple la misión? Si los números no dan, o los objetivos están mal puestos o la misión no era alcanzable en ese plazo. Las dos cosas conviene saberlas en enero, no en octubre.
¿Qué pasa si no hay cascada?
Tres cosas, y siempre en este orden: cada equipo trabaja sin saber muy bien para qué, la dirección cambia de rumbo cada mes disfrazándolo de experimentación, y medio equipo duplica el trabajo del otro medio sin enterarse.
Los que hacen falta para usar este.
Cómo se traduce una misión en indicadores y en trabajo de dos semanas.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
Las dos o tres acciones del sprint que mueven el objetivo. Si se caen, el sprint no ha servido aunque todo lo demás esté hecho.
La ficha de la persona que decide dentro del cliente: qué le preocupa, qué le hace decir que no y con qué palabras lo dice.
El porcentaje de la facturación que entra por un solo canal. Pasado cierto peso, un cambio de algoritmo o de puja te toca la caja entera.
El reparto entre el trabajo que genera el resultado y el que lo acompaña. Ordena en qué se gasta el tiempo cuando la semana se llena de urgencias.
Comparar un mes contra el mismo mes del año anterior para quitar la estacionalidad de en medio. En negocios con temporada es la única comparación honesta.
