Sprint.
Un horizonte de trabajo de quince días, planificado desde la meta hacia atrás, con acciones CORE y complementarias etiquetadas y una retro al cierre.
Un sprint es organizar un volumen de trabajo determinado en un horizonte corto y fijo. En Snowball trabajamos con sprints de unos quince días: sprint 1 y sprint 2 dentro de cada mes.
También: sprint de trabajo · ciclo de trabajo quincenal
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Quince días. Y todo lo que cabe dentro.
Un sprint es organizar un volumen de trabajo determinado en un horizonte corto: una semana, quince días o un mes. Nosotros trabajamos con sprints de unos quince días: sprint 1 y sprint 2 dentro de cada mes. Punto. Esa es toda la ceremonia.
Lo importante no es la duración exacta, es que el horizonte sea siempre el mismo. Un plazo fijo obliga a decidir qué entra y qué no, y esa decisión —tomada cada quince días con la meta delante— es la que separa dirigir de ir apagando lo que suena más fuerte.
Se planifica desde el final. El formato del escalador.
El error de novato es montar los sprints sobre la marcha, sin visión a largo plazo: así se pierde el rumbo. Lo que funciona es empezar por la meta y caminar hacia atrás.
La pregunta se repite igual en cada peldaño —¿y cuál es el punto inmediatamente anterior?— hasta llegar a algo que se pueda empezar el lunes. Es el mismo gesto que medir un loop por ciclos y no por meses: la unidad la marca el trabajo, no el calendario. Lo que sale de ahí no es una lista de tareas: es el único trozo del plan que toca ejecutar ahora, y viene con la meta pegada detrás.
Lo que llena el sprint sale de la tabla ICE de la última sesión de ideación, ya ordenada. Sin esa tabla, el sprint se llena con lo que cada uno recuerda que estaba pendiente, que es una forma perfectamente razonable de estar ocupado sin avanzar.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Dos etiquetas por acción. Y ninguna más.
Cada acción del sprint es CORE o complementaria. Distinguirlas es lo que evita que un trimestre entero pase sosteniendo la máquina sin mejorarla, o al revés.
- Publicar la newsletter de cada martes
- Revisar el pipeline el lunes
- Cerrar el ciclo del loop de referral
Se repiten sprint tras sprint y son lo que hace que la máquina siga girando. Si un sprint se come las CORE, el mes siguiente se nota en la caja.
- Reescribir la ficha del producto estrella
- Montar el order bump del checkout
- Probar el canal nuevo con 500 €
Salen de la tabla puntuada y se despejan una a una. Son las que mueven el número, y las primeras que desaparecen cuando el sprint se llena de urgencias.
El sprint tiene que llevar de las dos. Solo CORE es un mes de mantenimiento: nada se rompe y nada mejora. Solo complementarias es un mes de proyectos con el motor desatendido, y eso se paga en el mes siguiente, cuando el pipeline llega vacío a la reunión del lunes y la cascada de KPIs no se mueve.
Dos reglas más, y son cortas. La primera: no numerar los sprints. Decir “vamos por el 42” aporta más ruido que información; lo único que tiene que servir es saber qué hay que hacer y cuánto te acerca a la meta. La segunda: documentarlo todo, y no es opcional. En cada tarjeta que se cierre, dos líneas de qué tal fue y qué se aprendió. Es lo único que permite mirar atrás dentro de tres meses y saber qué funcionó de verdad.
Y el sprint se cierra con la retrospectiva —el Starfish—, con las mismas cuatro o cinco personas que ya se convocan para la ideación. No hace falta más aparato que ese.
Cuatro formas de tener sprints y no ir a ninguna parte.
Montarlos sobre la marcha
Un sprint planificado desde la lista de pendientes ordena el trabajo de quince días y no acerca a nada. Se nota a los tres meses: mucha tarjeta cerrada y el número de la North Star donde estaba. La planificación empieza en la meta, siempre.
Convertirlo en ceremonia
Numerarlos, ponerles nombre, montar tres reuniones de planificación y una herramienta nueva. Todo eso es trabajo sobre el trabajo. Lo que tiene que quedar claro al final de la sesión es qué hay que hacer y cuánto acerca a la meta; cualquier cosa que no conteste a eso sobra.
Cerrar tarjetas sin escribir qué pasó
Sin dos líneas por tarjeta, dentro de tres meses no hay forma de saber qué funcionó: solo queda la sensación de quien más habla en la reunión. Y sin eso, la retrospectiva del cierre se convierte en un intercambio de impresiones.
Dejar que las urgencias se coman las complementarias
Las CORE se defienden solas porque duelen si no se hacen. Las complementarias no duelen hoy y son las que mueven el número, así que son siempre las primeras en caer. Si dos sprints seguidos no despejan ninguna, el sprint ha dejado de ser un plan y es una agenda.
Lo que se pregunta sobre sprint.
¿Cómo se planifica un sprint?
Desde la meta hacia atrás, con el formato del escalador: tengo claro a dónde quiero llegar, ¿cuál es el punto inmediatamente anterior? ¿Y el anterior? Hasta llegar a algo que se pueda empezar el lunes. El error de novato es montarlos sobre la marcha, y así se pierde el rumbo.
¿Qué diferencia hay entre acciones CORE y complementarias?
Las CORE son las recurrentes, las que sostienen el motor y se repiten sprint tras sprint. Las complementarias se despejan una a una y son las que mueven el número. Un sprint tiene que llevar de las dos: solo CORE es mantenimiento, solo complementarias deja el motor desatendido.
¿Hay que numerar los sprints?
No. Decir que vamos por el 42 aporta más ruido que información. Lo único que tiene que servir es saber qué hay que hacer y cuánto acerca a la meta.
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