Burn rate.
El burn rate es lo que sale de tu cuenta cada mes menos lo que entra. No lo que pierdes en la cuenta de resultados: lo que se va del banco. Dividido entre tu caja, te dice cuántos meses te quedan.
El burn rate son los euros netos de caja que salen de la cuenta de una empresa cada mes: salidas menos entradas, medidas en el extracto bancario y no en la cuenta de resultados. Dividir la caja disponible entre el burn rate da el runway, los meses que quedan al ritmo actual.
También: tasa de quema de caja · quema mensual de caja · cash burn
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
No es lo que pierdes. Es lo que sale del banco.
El burn rate es la caja neta que se va de tu cuenta cada mes: lo que sale menos lo que entra. Se mide en el extracto, no en la cuenta de resultados. Y esa distinción, que suena a matiz de contable, es la que explica por qué hay empresas que cierran el año con beneficio y a mitad de camino no pueden pagar las nóminas.
Hay dos versiones del número y conviene no mezclarlas. El burn bruto es todo lo que sale: nóminas, alquiler, proveedores, anuncios, impuestos. El burn neto le resta lo que has cobrado de verdad en ese mismo mes. El bruto te dice el tamaño de tu máquina. El neto te dice cuánto tiempo te queda, porque es el que se divide entre la caja para sacar tu runway.
El malentendido que resuelve es siempre el mismo. La cuenta de resultados funciona por devengo: apunta la venta cuando la facturas y el gasto cuando se consume, cobres o pagues en enero o en abril. El banco funciona por caja: solo apunta lo que se mueve. Entre las dos hay cuatro cosas que no coinciden nunca —lo facturado y no cobrado, lo devengado y no pagado, las amortizaciones (que son gasto pero no salen de la cuenta) y el IVA y el principal de los préstamos (que salen de la cuenta pero no son gasto)—. Tu margen bruto vive en la primera. Tu supervivencia vive en la segunda.
Pon un mes que en la cuenta de resultados cierra con 6.000 € de beneficio, y mira ese mismo mes en el banco.
Un mes con beneficio. Es el número del que se habla en la reunión de cierre.
Mismo mes, misma empresa. Esto es el burn rate: lo que de verdad ha salido de la cuenta.
Los 22.000 € de diferencia entre el beneficio y la caja no son un error: son cinco partidas que se pueden nombrar una a una. 28.000 € facturados que aún no has cobrado, 8.000 € de amortización que no ha salido del banco, 10.000 € de gasto devengado que todavía no has pagado, 8.000 € de IVA y 4.000 € de cuota del préstamo. Ninguna de las cinco aparece en la línea de beneficio. Las cinco han pasado.
Dos maneras de sacarlo, y las dos dan el mismo número.
La primera es una resta en el extracto: saldo del día 1 menos saldo del último día del mes. La segunda es sumar salidas y restar entradas. Si no coinciden, hay movimientos que no estás viendo.
Entra todo lo que toca la cuenta. Nóminas y seguros sociales, alquiler, proveedores, inversión en anuncios, licencias, la compra de stock, la liquidación trimestral del IVA, los pagos a cuenta del impuesto de sociedades y la cuota entera del préstamo, principal incluido y no solo los intereses. Ese último es el que más veces se cuela: en la cuenta de resultados solo aparecen los intereses, pero del banco se va la cuota completa.
No entra nada que no mueva dinero. Amortizaciones y provisiones fuera: son gasto contable, no caja. Tampoco entra el gasto devengado que todavía no has pagado, por mucho que ya esté en el resultado del mes. Y hay una tentación que hay que cortar de raíz: meter en las entradas una línea de crédito dispuesta o una aportación de socios. Eso no es dinero que genera el negocio, es dinero que alarga el plazo. Si lo metes, tu burn parece la mitad de lo que es y tu punto de equilibrio se te mueve de sitio sin que te enteres.
Quedan dos ajustes. El primero, repartir lo trimestral: si dejas la liquidación del IVA entera en el mes que la pagas, ese mes sale monstruoso y los otros dos salen falsamente buenos. El segundo, no mirar un mes suelto nunca. El burn rate se lee como media de los tres últimos meses, y esa media se recalcula cada mes. Un mes es una anécdota; tres meses son un ritmo.
Lo que enseña el dibujo es cuánto depende la respuesta del mes que elijas para contarla. Con 120.000 € en el banco, un burn de 6.000 € da veinte meses de aire. El mismo banco con la media real de 16.000 € da siete meses y medio. Doce meses y medio de diferencia, sin que la empresa haya hecho nada distinto: solo cambia el mes desde el que se mira. Por eso el burn rate no es un dato de cierre, es una serie, y es la entrada más pesada de cualquier forecast de caja que pretenda servir para algo.
El burn rate solo importa dividido entre tu caja.
Runway = caja disponible ÷ burn rate neto. Con 120.000 € en el banco y 16.000 € de burn, son 7,5 meses. Ese número, y no el burn a secas, es el que cambia las decisiones que puedes tomar.
La caja se acaba antes de que dé resultado cualquier cosa que decidas hoy. Aquí solo se decide cobrar antes y pagar después.
Puedes operar, no puedes financiar nada largo. Todo gasto nuevo tiene que devolver caja dentro de la ventana, no después.
Hay ventana para pagar un coste de adquisición que tarda meses en volver. Es la única zona donde crecer no es una carrera contra el calendario.
Las palancas para mover el número son dos, y no son igual de rápidas. La de las salidas es inmediata pero tiene suelo: por debajo de cierto punto estás recortando la capacidad de vender. La de las entradas casi nunca se toca y suele dar más: reducir los días de cobro, cobrar por adelantado, pasar de mensual a anual con descuento. En un negocio de MRR, convertir a doce clientes de pago mensual a pago anual mete un año de caja en el mes en que firman, sin vender un cliente más ni despedir a nadie.
Y luego está la parte que la mayoría descubre tarde: crecer sube el burn antes de bajarlo. El CAC se paga hoy y el LTV vuelve a plazos, así que cada cliente nuevo es un agujero de caja durante los meses que tarda en devolver lo que costó. Esa es la razón de que el payback deje de ser una métrica de marketing en cuanto miras la caja: si tu payback es de ocho meses y tu runway es de siete, ese crecimiento no lo puedes pagar aunque el canal sea rentable. Rentable y financiable son dos cosas distintas, y quien confunde las dos crece hasta que se queda sin banco.
La lectura útil, entonces, es cruzada: cuánto burn te añade cada tramo de crecimiento, y si tu runway aguanta ese tramo hasta que empieza a devolver. Sin unos unit economics cerrados esa cuenta no se puede hacer, y sin hacerla la conversación se convierte en discutir si el mes ha ido bien.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de calcularlo y quedarte tranquilo sin motivo.
Usar la pérdida contable como burn
Sacar el número del resultado del mes mete dentro amortizaciones que no salen del banco y deja fuera el IVA, el principal del préstamo y todo lo que has facturado y no has cobrado. El resultado puede equivocarse en los dos sentidos: hay meses con beneficio que queman caja y meses con pérdida que la generan. El burn se saca del extracto, siempre.
Medir un mes suelto
El mes sin liquidación de IVA, sin paga extra y con un cobro grande a favor no es tu ritmo: es tu mejor mes. Elegirlo para calcular el runway multiplica el aire que crees tener. La media de tres meses, recalculada cada mes, cuesta lo mismo y no miente.
Olvidar que el burn sube solo
El burn neto depende de entradas que aún no han pasado. Un cliente que se va no te hace gastar ni un euro más y te sube el burn el día siguiente: el churn es un gasto que no aparece en ninguna factura. Lo mismo con un cliente grande que alarga sus pagos a noventa días, o con un coste de servir que crece con cada alta y que nadie ha vuelto a mirar desde que se fijó el precio.
Recortar por donde entra el dinero
Cuando el runway aprieta, lo primero que se corta suele ser lo que trae demanda, porque es la línea más visible y la que se apaga con un clic. El ahorro se nota este mes y la caída de entradas se nota dentro de dos o tres, cuando ya has perdido también el tiempo. Se recorta estructura, no demanda; y si hay que tocar la demanda, se toca el canal más lento en devolver, no el más caro.
Lo que se pregunta sobre burn rate.
¿Cómo se calcula el burn rate?
Burn rate neto = salidas de caja del mes − entradas de caja del mes. También sale restando el saldo del banco del último día al del día 1. Entra todo lo que toca la cuenta, incluido el IVA trimestral y la cuota entera del préstamo; no entran las amortizaciones, que son gasto pero no salen del banco.
¿El burn rate es lo mismo que las pérdidas del mes?
No. La cuenta de resultados funciona por devengo y el banco por caja. Un mes puede cerrar con beneficio contable y perder caja a la vez: lo facturado y no cobrado, las amortizaciones, el IVA y el principal de los préstamos hacen que los dos números no coincidan casi nunca.
¿Qué diferencia hay entre burn bruto y burn neto?
El burn bruto es todo lo que sale de la cuenta. El burn neto resta lo cobrado de verdad en ese mismo mes. El bruto mide el tamaño de la estructura; el neto es el que se divide entre la caja disponible para sacar el runway.
¿Cuántos meses de runway hay que tener?
Por debajo de 3 meses la caja se acaba antes de que dé resultado cualquier decisión que tomes hoy. Entre 3 y 6 puedes operar pero no financiar nada largo. A partir de 6 hay ventana para pagar un coste de adquisición que tarda meses en volver.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que cuesta traer un cliente y lo que ese cliente deja. Los números con los que se aprueba o se para una inversión.
Los meses que aguantas con la caja que tienes al ritmo al que la gastas. Fija cuánto puedes arriesgar en captación antes de tener que levantar dinero.
Lo que queda de cada venta tras el coste directo del producto o servicio. Sin él, el ROAS no significa nada.
El dinero que entra todos los meses sin volver a vender nada. La base sobre la que se calcula todo lo demás en un negocio de recurrencia.
Porcentaje de clientes que se van cada mes. La fuga que decide si un SaaS compone o se vacía.
Los ingresos de un periodo divididos entre las cuentas, no entre los usuarios. En B2B es el número que manda, porque quien paga es la empresa y no cada persona que entra.
Los ingresos de un periodo divididos entre los usuarios activos de ese periodo. Enseña si el negocio crece por más gente o por más gasto de la misma gente.
