COGS: el coste de lo que vendes.

El COGS, del inglés cost of goods sold, es lo que te ha costado poner en manos del cliente cada cosa que has vendido: comprarla o fabricarla, traerla hasta tu almacén y dejarla lista para salir. Es la primera resta de la cuenta de resultados. Facturación menos COGS es el margen bruto, y todo lo que se decide por debajo cuelga de esa resta.

El malentendido es casi siempre el mismo: se toma como COGS el precio que cobra el proveedor, porque es el número que alguien tiene a mano. Pero la unidad no te cuesta lo que dice su factura. Te cuesta eso más el transporte hasta tu nave, los aranceles si viene de fuera, las unidades que se rompen o caducan en el almacén y el envase que la hace vendible. Cuatro partidas pequeñas que, juntas, mueven el margen varios puntos.

Y hay una frontera que conviene tener clara: el COGS acaba cuando la unidad está lista en tu almacén. Lo que pasa a partir de ahí —llevarla al cliente, cobrarla, pagar el anuncio que la vendió— también sale de la venta, pero no es coste de la mercancía. Va en el margen de contribución, un escalón más abajo. Algunas empresas meten los portes de salida en el COGS; no pasa nada si se decide una vez y no se cambia cada trimestre.

En el ejemplo, la factura del proveedor son 42 € y el COGS real son 53 €. El margen bruto que se cuenta en la reunión es del 58%; el que hay es del 47%. Los 24 € de abajo —portes, pasarela y anuncios— se restan después, y por eso no se pintan sobre la misma barra.

La tentación es restar las compras a la facturación y llamarlo margen. Funciona solo si vendes todo lo que compras el mismo mes, y casi nadie lo hace. Se compra antes de temporada, se aprovecha una oferta del proveedor, se llena el almacén porque el transporte sale más barato por contenedor. Ese mes las compras se disparan y las ventas todavía no han llegado.

La tienda del ejemplo gana lo mismo todos los meses: un 40% de margen bruto, de enero a junio. Pero si alguien resta compras, enero sale en el −75% y febrero en el 80%, y abril vuelve a caer al −33,3%. Con esos números se toman decisiones muy malas: cortar inversión en enero porque “estamos perdiendo” y subirla en febrero porque “nunca habíamos ganado tanto”. En el semestre compra 250 k€, pero lo vendido le costó 228 k€: los 22 k€ de diferencia no son gasto, son mercancía que sigue en la estantería.

Lo que no es gasto, sin embargo, sí es dinero que ha salido. Esos 22 k€ de más en el almacén no tocan el margen y sí tocan el flujo de caja. Por eso una empresa puede tener un margen bruto sano y quedarse sin caja en plena campaña: el COGS cuenta lo vendido; el banco cuenta lo pagado.

Si fabricas en vez de comprar, la lógica es la misma con más piezas dentro: materia prima, la mano de obra que toca el producto y la energía de la máquina que lo hace. La nómina de quien lleva la contabilidad o el alquiler de la oficina no entran: esos son parte de la estructura, y la frontera entre unos y otros es la de los costes fijos y variables.

Hemos visto clientes con un break-even de ROAS de 2 y otros con uno de 12, y la diferencia no estaba en las campañas: estaba en el margen y en el coste del producto. Hemos visto también una empresa que necesitaba un 4,6x para ser rentable y estaba en 2,4x sin que nadie lo hubiera calculado antes. Ese tipo de distancia casi nunca se abre de golpe. Se abre con un proveedor que sube un poco cada año y un precio que no se mueve.

Lo que enseña el dibujo es que la misma subida no pesa igual en todos los negocios. Con un COGS del 40%, un proveedor que sube un 10% mueve tu mínimo de 1,67x a 1,79x y casi no se nota. Con un COGS del 60%, de 2,50x a 2,94x. Con uno del 75%, de 4,00x a 5,71x: un canal que ayer era rentable deja de serlo sin que nadie haya tocado una campaña. Cuanto más pesa el COGS, más rápido se rompe todo lo de debajo.

De ahí salen tres decisiones. La primera, revisar el precio cada vez que cambia el coste, no una vez al año: si la unidad pasa de 60 € a 66 €, cobrar 106 € mantiene los 40 € de margen, pero el porcentaje baja al 37,7% y tu mínimo sube a 2,65x; para mantener el 40% hay que cobrar 110 €. La segunda, mirar el COGS por referencia y no de media, porque mantener en portada un producto que vende mucho y deja migajas de margen es pagar anuncios para mover mercancía sin ganar nada. Y la tercera, saber qué parte del catálogo depende de un solo proveedor, porque la pregunta de qué pasa si mañana ese producto falta también es una pregunta sobre tu COGS.

Con el coste por unidad bien medido, el ticket medio y el margen dejan de ser una estimación y el punto de equilibrio se calcula sobre un número que existe. Si trabajas con almacén, la cuenta de abajo es la que hay que hacer cada mes con tus cifras.