Costes fijos y variables.
Los fijos los pagas aunque no vendas nada; los variables aparecen con cada venta. Separarlos bien, semifijos incluidos, decide tu margen real y cuánto se mueve tu resultado cuando se mueven las ventas.
Los costes fijos son los que una empresa paga en un periodo con independencia de lo que venda, como el alquiler o las nóminas base; los costes variables son los que aparecen con cada venta y crecen en proporción a ellas, como el coste del producto, los portes o las comisiones. Los costes semifijos tienen una parte de cada tipo y se separan comparando dos periodos con volúmenes distintos.
También: coste fijo · coste variable · fixed costs
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
La diferencia no está en la factura. Está en cómo se mueve.
Un coste fijo es el que pagas este mes vendas cero o vendas mil: alquiler, nóminas base, seguros, la cuota del software. Un coste variable es el que aparece porque ha habido una venta y crece con cada una: el producto que entregas, el porte, la comisión de la pasarela. La pregunta que los separa es siempre la misma: si el mes que viene vendes el doble, ¿esta línea se dobla, se queda igual o sube un trozo?
Lo que confunde es que los dos se comportan al revés según los mires en total o por unidad. El fijo total no se mueve, pero por pedido se diluye: cuantos más pedidos, menos estructura carga cada uno. El variable total sube con las ventas, pero por pedido no se mueve nada. Imagina una tienda con 20.000 € de estructura y 40 € de coste variable: un pedido le cuesta 80 € si haces 500 al mes, 60 € si haces 1.000 y 50 € si haces 2.000. Es el mismo pedido y la misma empresa.
Por eso el coste por pedido, a secas, es un número peligroso: depende del volumen al que lo calculaste. Lo que sí es estable es la pareja, 20.000 € al mes más 40 € por pedido, y con esa pareja se hace todo lo demás. Donde la curva cruza el precio de 70 € está el punto de equilibrio, que tiene su propia cuenta.
La clasificación también decide qué margen estás mirando. El margen bruto resta solo el coste del producto, el COGS, que es el variable más grande pero no el único. El margen de contribución resta todos los variables. Y el EBITDA resta además la estructura. Un coste mal colocado no cambia cuánto gastas: cambia cuál de esos tres números te está mintiendo.
Dos meses distintos y una resta.
No hace falta auditar cada factura. Coge dos meses normales con volúmenes distintos y mira cuánto se ha movido cada línea. Coste variable por pedido = diferencia de gasto ÷ diferencia de pedidos. Parte fija = gasto del mes flojo − coste variable × pedidos de ese mes.
En el ejemplo, la tienda pasa de 800 a 1.200 pedidos y el gasto total, de 52.000 € a 68.000 €. Son 16.000 € más por 400 pedidos más: 40 € por pedido. Lo que queda del mes flojo después de quitar esos 40 € por cada uno de sus 800 pedidos son 20.000 € de estructura. Esa es la pareja del primer dibujo, y sale de dos filas del extracto.
Línea a línea pasa lo interesante. El alquiler y las nóminas no se mueven: fijos. El producto, los portes y la pasarela crecen en proporción exacta: variables. Y dos líneas hacen las dos cosas a la vez. La atención al cliente pasa de 3.000 € a 3.800 €: hay una persona en plantilla que cuesta lo mismo siempre y unas horas de refuerzo que llegan con el volumen, así que se parte en 1.400 € fijos más 2 € por pedido. El software cobra una cuota y un tramo por pedido: 1.100 € fijos más 0,50 €.
Esos semifijos son donde se esconde el error, porque casi nadie los parte. Se meten enteros en un lado según el nombre de la factura, y el reparto entero queda torcido. El coste de servir de un negocio con clientes recurrentes es el semifijo por excelencia: un equipo fijo que, a partir de cierto volumen, pide refuerzo.
Dónde pones la estructura decide cuánto riesgo compras.
Tres empresas de ejemplo con el mismo precio, las mismas ventas y el mismo beneficio hoy: +10.000 € a 1.000 pedidos. Lo único distinto es qué parte de su coste es fija.
Si las ventas caen un 30%, hasta 700 pedidos, la de estructura propia —35.000 € fijos y 25 € por pedido— pierde 3.500 €. La del ejemplo gana 1.000 €. La que lo tiene casi todo subcontratado gana 5.500 €. Si suben un 30%, hasta 1.300, el orden se da la vuelta: ganan 23.500 €, 19.000 € y 14.500 €. Ninguna de las tres es mejor. Cada una ha elegido cuánto se mueve su resultado cuando se mueven las ventas.
Esa es la decisión que esconde casi cualquier conversación de costes. Contratar a alguien o pagar por proyecto, comprar la máquina o pagar por uso, un comercial con fijo alto o con comisión: en todos los casos estás pasando coste de un lado al otro. Convertir variables en fijos sale a cuenta cuando el volumen está asegurado y va a crecer. Convertir fijos en variables compra tranquilidad cuando no lo está, y se paga con techo.
Y hay una segunda razón para tener la separación hecha: los fijos salen de la caja aunque el mes sea malo. Son la base de tu burn rate y lo que decide cuántos meses aguantas un bache. Una estructura que solo se paga en los meses buenos es un problema de caja antes que de margen.
Con tus dos meses, la cuenta es la del dibujo de la sección anterior. Mete pedidos y gasto total de cada uno y sale tu pareja.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de poner un coste en el lado equivocado.
Clasificar por el nombre de la factura
“Nóminas” suena a fijo y “software” también. Pero la nómina con comisiones, horas extra o temporales de campaña se mueve con las ventas, y el software que cobra por pedido o por usuario, también. Se clasifica por comportamiento, mirando dos meses, no por la cuenta contable en la que cae.
Repartir la estructura por pedido y decidir con ese coste
Cargar a cada pedido su trozo de alquiler da un coste completo que solo vale para el volumen de ese mes. Con él se rechazan pedidos que dejan dinero: un pedido a 55 € no cubre los 60 € de coste completo del ejemplo a 1.000 pedidos, pero sí sus 40 € de variable, y los 15 € que sobran pagan una estructura que ibas a pagar igual. La pregunta correcta es qué cuesta un pedido más, no qué cuesta un pedido medio.
Creer que un fijo es fijo a cualquier volumen
Un fijo es fijo dentro de un tramo. El almacén aguanta hasta que se llena, el equipo aguanta hasta que no da abasto, y ahí la estructura sube de golpe, en escalón. Un plan de crecimiento que multiplica las ventas sin mover los fijos no ha mirado dónde está el siguiente escalón. Pasa igual con el CAC: el que pagas hoy no es el que pagarás cuando tengas que comprar el doble de clientes.
Separar con dos meses que no se parecen
El método de los dos meses solo funciona si entre uno y otro solo ha cambiado el volumen. Una subida de tarifas, una compra grande de stock o un gasto extraordinario en uno de los dos tuercen la resta. Si te sale un fijo negativo o un variable que no cuadra con tu escandallo, alguno de los dos meses tenía algo dentro que no era del mes. Repite con otro par y cuadra el resultado con tus unit economics antes de fiarte.
Lo que se pregunta sobre costes fijos y variables.
¿Qué diferencia hay entre costes fijos y variables?
Los fijos los pagas igual vendas cero o vendas mil: alquiler, nóminas base, seguros. Los variables aparecen con cada venta y crecen con ellas: producto, portes, comisiones. En total, el fijo no se mueve y el variable sube; por unidad es al revés, el fijo se diluye y el variable se queda igual.
¿Cómo se separa un coste semifijo?
Con dos meses normales de volumen distinto. Coste variable por unidad = diferencia de gasto ÷ diferencia de unidades; parte fija = gasto del mes flojo − variable × unidades de ese mes. En el ejemplo, una atención al cliente que pasa de 3.000 € a 3.800 € entre 800 y 1.200 pedidos son 1.400 € fijos más 2 € por pedido.
¿Las nóminas son un coste fijo?
La parte base, sí. Las comisiones, las horas extra y los refuerzos de temporada se mueven con las ventas y son variables. Se clasifica por comportamiento, no por el nombre de la partida.
¿Es mejor tener más costes fijos o más variables?
Depende de lo seguro que sea tu volumen. Con más fijos ganas más cuando las ventas suben y pierdes más cuando bajan; con más variables el resultado se mueve menos en los dos sentidos. En el ejemplo, tres empresas que ganan 10.000 € a 1.000 pedidos pasan, con un 30% menos de ventas, a perder 3.500 €, ganar 1.000 € o ganar 5.500 € según su estructura.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que cuesta traer un cliente y lo que ese cliente deja. Los números con los que se aprueba o se para una inversión.
Lo que queda de cada venta tras el coste directo del producto o servicio. Sin él, el ROAS no significa nada.
Las ventas que necesitas para cubrir los costes fijos y no perder dinero. Por debajo trabajas gratis; por encima empieza el beneficio.
Lo que queda de una venta después de TODOS los costes variables, no solo del coste del producto. El euro real con el que pagas la estructura.
Los ingresos de un periodo divididos entre las cuentas, no entre los usuarios. En B2B es el número que manda, porque quien paga es la empresa y no cada persona que entra.
Los ingresos de un periodo divididos entre los usuarios activos de ese periodo. Enseña si el negocio crece por más gente o por más gasto de la misma gente.
Los euros netos de caja que se van cada mes. No es la pérdida contable: es lo que de verdad sale de la cuenta.
