Cómo se hace un forecast de ventas.
Un forecast no es la suma del CRM: es cada deal multiplicado por la probabilidad real de su etapa, contando solo los que tienen próxima acción y fecha de decisión dentro del periodo. Lo demás es esperanza con formato de tabla.
El forecast de ventas es la previsión de lo que una empresa va a facturar en un periodo, calculada sumando el importe de cada oportunidad abierta multiplicado por la probabilidad histórica de cierre de su etapa, y contando solo las oportunidades con fecha de decisión dentro de ese periodo.
También: sales forecast · previsión de ventas · pronóstico comercial
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Lo que vas a facturar, no lo que tienes abierto.
Un forecast de ventas es la previsión de lo que vas a facturar en un periodo con lo que hoy tienes vivo en el pipeline. No con lo que te gustaría, ni con lo que el comercial cree que cae: con los deals que existen, su importe y la probabilidad real de que se firmen.
El malentendido que resuelve es el de todos los lunes. Abres el CRM, sumas la columna y sale un número grande. Ese número no es el forecast: es el inventario. Un deal que acaba de tener la primera reunión y uno con la propuesta en la mesa del cliente y fecha de decisión pesan lo mismo en esa suma, y no valen lo mismo ni de lejos.
El forecast lo corrige con una sola operación: cada deal se multiplica por la probabilidad de cierre de la etapa en la que está. En el ejemplo de esta página —un pipeline de cierre de tres etapas con nueve deals, todos ilustrativos— la columna suma 250.000 €. Ponderado, se queda en 59.500 €.
Y la frase incómoda: un forecast que nunca falla suele ser un pipeline maquillado. Si cada mes aciertas al euro, lo más probable no es que prevés muy bien. Es que alguien mueve deals de etapa, o los saca, para que el número cuadre.
Nueve deals ilustrativos en un pipeline de cierre de tres etapas. La columna suma 250.000 €; ponderado por la probabilidad de cada etapa, el mismo pipeline vale 59.500 €, el 24% de lo que dice el CRM. La etapa más abultada, necesidades definidas, pone el 48% del importe del CRM y solo el 28% del ponderado.
La probabilidad de cada etapa sale de tu historia, no del CRM.
Forecast = suma de (importe de cada deal × probabilidad de su etapa). La fórmula es una multiplicación. Lo difícil es el segundo factor.
La probabilidad de una etapa no es la que trae la herramienta de fábrica ni la que pone cada comercial a ojo. Se saca de tus deals ya cerrados: de todos los que alguna vez pasaron por esa etapa, cuántos acabaron ganados. Ganados entre llegados, y contando solo los que ya se han decidido, ganados o perdidos. Los que siguen abiertos todavía no te dicen nada.
Fíjate en la última etapa. Su probabilidad es exactamente tu tasa de cierre sobre propuestas: de 40 propuestas enviadas se ganaron 14, un 35%. Las etapas de antes valen menos porque al riesgo de no cerrar se le suma el de no llegar a proponer.
Tres reglas para que el número aguante. Una: la ventana de la cohorte tiene que ser más larga que tu ciclo de venta. Si miras los deals de los dos últimos meses y tardas cuatro en cerrar, la mitad sigue abierta y la probabilidad sale baja por pura aritmética. Hemos tenido un deal que tardó 231 días en cerrarse: en una ventana de tres meses habría contado como nada.
Dos: un deal sin importe no entra a cero ni inflado. Ponle el ticket medio de lo que ganas y márcalo, para que quien lo lleva lo complete esa semana. Tres: el periodo manda. Para el forecast del mes solo cuenta lo que tiene fecha de decisión dentro del mes; lo demás es pipeline, no previsión.
Y para no mezclar cuentas: el forecast dice cuánto vas a cerrar en un periodo concreto. A qué ritmo avanza el dinero por el embudo lo dice la velocidad de pipeline. Se complementan, pero una no sustituye a la otra.
Del pipeline ponderado al número que firmas el lunes.
El ponderado de todo lo abierto todavía no es el forecast del mes. Le faltan dos filtros, y los dos son de higiene, no de matemáticas.
Lo que falta del forecast del mes al objetivo. Se tapa con fechas de decisión, no subiendo probabilidades.
Los mismos nueve deals del principio. Del ponderado de 59.500 € salen 7.000 € de un deal sin próxima acción y 24.500 € de los que no tienen fecha de decisión dentro del mes. Quedan 28.000 € frente a un objetivo de 30.000 €.
Primer filtro: fuera los deals sin próxima acción con fecha. Un deal sin siguiente paso fechado no está en pausa, está muerto y nadie lo ha cerrado como perdido. Segundo filtro: fuera lo que no tiene fecha de decisión dentro del periodo. Una propuesta enviada sin fecha de decisión está mal metida en el CRM, y en el forecast no tiene sitio.
Con los dos filtros, el ejemplo pasa de 59.500 € a 28.000 €, frente a un objetivo de 30.000 €. Faltan 2.000 €. Y la decisión de verdad está aquí: qué haces con ese hueco.
Lo que no se hace es subir probabilidades hasta que cuadre. Lo que sí: ir a por las fechas. En el ejemplo hay una propuesta enviada de 10.000 € sin fecha de decisión. Ponérsela —“si te mando la propuesta hoy, ¿cuándo me dices?”— la mete en el mes y suma 3.500 € al forecast, más de lo que falta. Después, los deals parados: nosotros damos por fría una propuesta enviada a los quince días sin movimiento. Y lo que está muerto se cierra como perdido con su motivo de pérdida real, que limpia también el forecast del mes siguiente.
Si el hueco no se tapa con fechas, el problema es de cobertura: no hay pipeline suficiente para el objetivo y eso no se arregla esta semana. Ojo con la conclusión rápida, eso sí. La mayoría de directores da por hecho que su problema es de captación, y casi siempre es de cierre: deals que llegan a propuesta y se quedan ahí.
El forecast se revisa en la reunión semanal, no en la trimestral, cuando ya no queda nada que hacer con lo que dice. Y es un indicador comercial, no la meta de la empresa: en una cascada de KPIs bien hecha, la facturación es la consecuencia de la North Star, no la North Star.
Es el ponderado de todo lo abierto. Para el forecast del mes, mete solo los deals con próxima acción fechada y fecha de decisión dentro del mes. Se calcula en tu navegador; no se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de hacer un forecast que no sirve.
Probabilidades puestas a ojo
Si la probabilidad la decide quien lleva el deal, el forecast mide el optimismo del equipo. Las que trae el CRM de fábrica son peores: son de otra empresa con otro proceso. Sácalas de tus deals cerrados, y recalcúlalas cuando cambie tu proceso comercial, no cuando no salga el mes.
Dejar dentro los deals muertos
Un deal sin próxima acción, una propuesta que lleva semanas sin respuesta. Cada uno suma la probabilidad de su etapa aunque ya no tenga ninguna. Es el maquillaje más común porque nadie lo mete a propósito: simplemente nadie lo saca.
El forecast que acierta siempre
Si clavas el número cada mes, desconfía. Lo normal es que la cifra se esté fabricando al revés: firmas que se adelantan, deals que se arrastran de un mes a otro, los que van a fallar sacados justo antes del cierre. Un forecast honesto se equivoca, y se equivoca en las dos direcciones.
Mirarlo cuando ya no hay nada que hacer
Un forecast que se mira el día 28 sirve para explicar el mes, no para cambiarlo. El valor está en las dos primeras semanas, cuando todavía puedes poner fechas, llamar a quien se ha enfriado y decidir dónde va el tiempo del equipo. Sin un pipeline limpio, esa reunión es una discusión de opiniones y sensaciones.
Lo que se pregunta sobre forecast.
¿Cómo se hace un forecast de ventas?
Se multiplica el importe de cada deal abierto por la probabilidad de cierre de su etapa y se suman los resultados. Esa probabilidad sale de tus deals ya cerrados: ganados entre los que pasaron por la etapa. Para el forecast de un mes solo entran los deals con próxima acción fechada y fecha de decisión dentro del mes.
¿Cómo se calcula la probabilidad de cada etapa del pipeline?
De todos los deals ya cerrados que pasaron por esa etapa, cuántos acabaron ganados. Si de 40 propuestas enviadas se ganaron 14, la etapa de propuesta enviada vale un 35%. La ventana que miras tiene que ser más larga que tu ciclo de venta, o los deals que siguen abiertos hunden la probabilidad.
¿Por qué no sirve sumar el pipeline del CRM?
Porque en esa suma un deal recién llegado y uno con la propuesta en la mesa del cliente pesan lo mismo. La suma es el inventario, no la previsión. En el ejemplo de esta ficha, un pipeline que suma 250.000 € vale 59.500 € ponderado, y el forecast del mes se queda en 28.000 €.
¿Cada cuánto se revisa el forecast?
Cada semana, en la reunión comercial. Revisado al final del trimestre solo sirve para explicar lo que pasó; revisado cada lunes te deja poner fechas de decisión, reactivar deals parados y cerrar como perdidos los muertos mientras todavía cambia el resultado.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que pasa entre que hay una oportunidad y que se firma, y cómo se mide sin mentirse.
Los deals vivos del CRM por etapa. Su limpieza vale más que su tamaño.
La traducción de la North Star a 1-2 indicadores por departamento, con valor actual y objetivo.
Facturación ÷ número de pedidos o clientes. Junto al margen, fija tus umbrales de inversión.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
Elegir cien empresas y tratarlas como cien mercados. Se justifica cuando el ticket aguanta el coste de perseguirlas una a una.
El enlace que deja al otro coger hueco en tu agenda sin cruzar correos. Cada ida y vuelta para cuadrar hora pierde reuniones.
