Motivo de pérdida.
La razón por la que se cayó cada deal, elegida de una lista de cinco opciones y apuntada el mismo día. El resto del pipeline te dice que tienes un problema; este campo te dice cuál.
Un motivo de pérdida es la razón por la que se cayó un deal, elegida de una lista cerrada y corta de opciones y registrada en el CRM el mismo día. Es el único dato del pipeline que no dice que haya un problema, sino cuál es y en qué mesa se arregla.
También: loss reason · razón de pérdida · motivo de no compra
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
El resto del pipeline te dice que tienes un problema. Este campo te dice cuál es.
Un motivo de pérdida es el campo del CRM donde se apunta por qué se cayó un deal, elegido de una lista cerrada de opciones. No es una nota, no es texto libre y no es el resumen de la llamada: es una categoría de un menú corto, la misma para todo el equipo, y por eso se puede contar.
Suena a burocracia y es lo contrario. Todo lo demás que hay en el pipeline mide el síntoma. La tasa de cierre te dice cuánto se te cae, el ciclo de venta te dice cuánto tarda en caerse, y los umbrales de diagnóstico te dicen si el cuello está antes o después de la reunión: por debajo de un 20% de cierre sobre propuestas presentadas el problema está en el proceso comercial; por debajo de un 5% sobre leads, con las propuestas cerrando de forma razonable, el problema está en lo que entra. Todo eso es diagnóstico por eliminación.
El motivo de pérdida no es diagnóstico por eliminación: es el testimonio. Es el único dato del CRM que sale de la boca del cliente que dijo no, y por eso es el único que, agrupado, señala qué hay que arreglar y en qué mesa se arregla. Sin él, cada conversación sobre resultados es una discusión de opiniones y sensaciones.
Y ahí está el malentendido que hay que quitar de encima antes de seguir. Casi todos los CRM tienen el campo, y casi todos lo tienen relleno con la misma palabra: no interesado. Eso no es un motivo, es pereza de escribirlo. El campo relleno con la excusa hace más daño que el campo vacío, porque el vacío se ve en cuanto abres el informe y la excusa parece un dato.
La versión que tienen casi todos los CRM
El campo existe, es obligatorio y está cumplimentado. Y no se puede hacer nada con él.
Nada. Ni sabes si el problema era tu precio, tu momento o tu interlocutor, ni puedes agrupar este deal con otro parecido.
La misma pérdida, contada de forma que se puede contar
Una categoría de la lista cerrada, y una línea con lo que dijo el cliente.
Mirar si el catálogo tiene un escalón de entrada más pequeño, y si esa objeción se repite en el mismo segmento o es de este deal.
Cinco opciones, y se rellena antes de cerrar el deal.
Este campo no se calcula, se diseña. Y las tres decisiones que lo diseñan son de dirección, no del comercial que está delante del formulario: qué opciones tiene la lista, en qué momento se rellena y en qué deals.
Las opciones. Las categorías que aguantan son pocas y no son ningún hallazgo: precio, timing, no era el decisor, se quedó con la competencia, y que el problema no dolía lo bastante. Cinco. A tu negocio le puede sobrar una o pedirle una sexta muy concreta —un requisito legal, una integración que no tienes—, pero lo que no puede tener son quince. Una lista de quince es quince redacciones distintas del mismo no, cada comercial elige una distinta para el mismo caso, y al final del trimestre la cuenta no suma nada. La lista corta no es simplificar: es la condición para que el campo se pueda agregar.
El formato. Una categoría cerrada y una línea en abierto, las dos cosas. La categoría es la que se cuenta. La línea es la que se lee cuando la categoría dice precio y lo que necesitas saber es si el problema era el número, el escalón del catálogo o la forma de pago. Sin la línea, el campo agrupa y no explica. Sin la categoría, tienes cuarenta notas bien escritas y ninguna cuenta.
El momento. El mismo día. Cuando el deal se cae, quien estaba en la llamada todavía tiene la frase exacta en la cabeza; una semana después tiene una interpretación de la frase, y un mes después tiene su teoría favorita sobre el mercado. Esto no se arregla con formación, se arregla con configuración: el campo obligatorio para poder mover el deal a perdido, y la línea de detalle obligatoria con él. Si el sistema deja cerrar el deal sin las dos, el proceso se rompe todas las semanas y no es culpa de nadie en particular.
En qué deals. En todos los cerrados, no solo en los que interesa mirar. Un cuadro de motivos hecho con los deals que alguien decidió documentar no describe tus pérdidas: describe a quien las documentó.
El caso que rompe la cadena es el deal que deja de contestar. Ahí hay dos salidas honestas y una tramposa. La tramposa es meterlo en no interesado, que es exactamente de dónde salió el problema. Las honestas son dos: una categoría propia para el silencio, que se cuenta aparte y no se mezcla nunca con las cinco, o el motivo que dejó dicho la última conversación real que hubo. La primera te dice cuánto de tu pérdida es un agujero de seguimiento y no una objeción. Meterlo dentro de precio porque suena razonable es contaminar el único campo que tenías limpio.
Cada categoría manda el arreglo a una mesa distinta.
Un motivo de pérdida no se lee deal a deal. Se lee agrupado, para ver cuál de las cinco se repite, y cada una de las cinco cambia una cosa distinta de la empresa.
Se repite en el mismo segmento y en el mismo escalón del catálogo, no repartida por todas partes.
La oferta: qué se vende, en qué tamaños y con qué puerta de entrada.Los deals no se caen de golpe, se quedan quietos. Antes de creerte esta categoría, mira cuánto duran los que sí cierran.
El seguimiento: qué pasa con el deal que dice ahora no.Aparece en deals que llegaron lejos con una sola persona dentro de la conversación.
La cualificación, al principio del proceso y no al final.Sabes contra quién perdiste y no sabes por qué. Falta la pregunta de después.
Lo que prometes y cómo lo pones por escrito.Los deals mueren educados: sin objeción, sin urgencia y sin una fecha en la que aquello tenía que estar resuelto.
A quién le hablas y qué demanda generas antes de la reunión.La unidad de lectura es más pequeña de lo que parece: coge tus diez últimos deals perdidos y agrúpalos. Si una categoría se repite en la mitad, no hace falta más muestra, ya tienes el trabajo del mes. Y la consecuencia incómoda es la otra mitad de la frase: si la categoría dominante es precio, el trabajo es de pricing y de oferta, y no de traer más leads. Si es que el problema no dolía lo bastante, el trabajo está en el ICP y en la propuesta de valor, no en el guion de la llamada. Si los deals se caen entre la propuesta enviada y la firma, el sitio donde se gana es la conversión del propio proceso, la misma disciplina de CRO aplicada a la fase comercial en vez de a una web.
Esto es lo que hace que el campo valga lo que vale. La mayoría de directores da por hecho que su problema es de captación, y casi siempre es de cierre. Cuatro de las cinco categorías apuntan al cierre y solo una apunta a la demanda: si al agrupar tus diez últimas pérdidas las cuatro pesan más que la una, el presupuesto de anuncios no era el problema, y descubrirlo así cuesta media hora y ni un euro de medios.
Y se lee en la reunión semanal, no en la revisión trimestral cuando ya no queda nada que hacer con los datos de hace tres meses. Un cuadro de motivos con tres meses de retraso es historia; con una semana, es la agenda del lunes. La misma disciplina aplica al deal ganado —sin saber por qué cierras no puedes replicarlo a propósito, solo esperar que se repita por suerte— pero ese es el otro lado del campo y se registra igual.
Cuatro formas de tener el campo y no tener el dato.
Dejar el campo abierto
Un motivo de pérdida en texto libre parece más rico y es inservible: seis personas escriben el mismo no de seis maneras y ninguna herramienta puede sumarlas. La riqueza va en la línea de detalle, que nadie va a contar; la categoría va cerrada justo para poder contarla. Si tu CRM no permite un desplegable en ese campo, el problema es de RevOps y se arregla en la configuración, no pidiendo por favor que escriban todos igual.
Apuntar el motivo cómodo
Precio es la categoría que no incomoda a nadie: un no por caro no cuestiona la llamada, no cuestiona la cualificación y no cuestiona a quien la llevó. Por eso el precio se infla en todos los CRM del mundo. La forma de contrastarlo es mirar si esas pérdidas se concentran en un segmento y en un escalón concretos —eso es un problema de oferta— o si están repartidas por todas partes, que casi siempre significa que la conversación de valor no llegó a ocurrir.
Contar deals y no dinero
Ocho pérdidas pequeñas por precio y dos grandes por competencia no piden el mismo arreglo, y un recuento simple te manda a la primera. El cuadro se pondera por importe del deal, y se mira además a qué altura del embudo murió cada uno: perder en la primera llamada y perder después de una propuesta cuestan cosas muy distintas. Sin esa ponderación, el campo también sirve de nada para el forecast: un pipeline con motivos falsos alimenta previsiones falsas.
Rellenarlo y no cerrar el bucle
El destino de la mayoría de estos campos es un informe que nadie abre. El bucle se cierra cuando la categoría dominante del mes pasado es una de las dos o tres cosas que el equipo tiene en marcha este, y cuando se puede ver si aquel cambio movió algo. Es el mismo mecanismo que hace útiles los motivos de baja al otro extremo del ciclo: el registro solo vale si alguien tiene la obligación de leerlo en voz alta.
Lo que se pregunta sobre motivo de pérdida.
¿Qué motivos de pérdida hay que tener en el CRM?
Cinco bastan: precio, timing, no era el decisor, se quedó con la competencia, y que el problema no dolía lo bastante. A un negocio concreto le puede faltar una sexta muy específica, pero una lista de quince opciones acaba siendo quince redacciones del mismo no y no se puede agrupar.
¿En qué se diferencia el motivo de pérdida de la etapa en la que se cayó el deal?
La etapa dice dónde murió el deal y el motivo dice por qué. Los dos hacen falta y ninguno sustituye al otro: perder por precio en la primera llamada y perder por precio después de presentar la propuesta apuntan a arreglos distintos, uno de cualificación y otro de oferta.
¿Qué motivo se pone en un deal que deja de contestar?
Nunca el genérico. Hay dos salidas limpias: una categoría propia para el silencio, que se cuenta aparte y no se mezcla con las demás, o el motivo que dejó dicho la última conversación real que hubo. La categoría de silencio, además, te dice cuánto de tu pérdida es un agujero de seguimiento y no una objeción.
¿Cuándo se lee un cuadro de motivos de pérdida?
En la reunión semanal, agrupado y ponderado por importe, no en la revisión trimestral cuando ya no queda nada que hacer con los datos de hace tres meses. Con los diez últimos deals perdidos delante, si una categoría se repite en la mitad ya tienes el trabajo del mes.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que pasa entre que hay una oportunidad y que se firma, y cómo se mide sin mentirse.
Los deals vivos del CRM por etapa. Su limpieza vale más que su tamaño.
Optimización de la conversión. Casi siempre es lo que hay que mirar ANTES de tocar los anuncios.
Cuánto cobras y cómo lo cobras. La palanca que más rápido mueve el margen y la que casi nadie toca en dos años.
Elegir cien empresas y tratarlas como cien mercados. Se justifica cuando el ticket aguanta el coste de perseguirlas una a una.
El enlace que deja al otro coger hueco en tu agenda sin cruzar correos. Cada ida y vuelta para cuadrar hora pierde reuniones.
Cuántas oportunidades puede llevar tu equipo sin que se le caigan. Meter más leads que capacidad es pagar por reuniones mal atendidas.
