Proceso comercial.
Cómo vendes, escrito: qué pasos hay entre una oportunidad y una firma, y qué tiene que ser verdad para salir de cada uno. Sin ese criterio, el CRM no te dice dónde está el problema.
El proceso comercial es la secuencia escrita de pasos que van de una oportunidad detectada a un contrato firmado, con un criterio de salida explícito en cada paso. El proceso define cómo se vende; el pipeline es la representación de ese proceso dentro del CRM.
También: sales process · proceso de ventas · metodología comercial
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
No son las etapas. Es qué tiene que ser verdad para salir de cada una.
El proceso comercial son los pasos que van de una oportunidad detectada a un contrato firmado, escritos, y con un criterio de salida en cada paso. Dos empresas pueden tener las mismas etapas y no tener el mismo proceso: la diferencia está en si alguien ha escrito qué tiene que ser verdad para que un deal avance.
El malentendido más común es confundirlo con el pipeline. No son lo mismo y el orden importa: el proceso es cómo vendes, el pipeline es cómo se ve eso dentro del CRM. Primero se decide el proceso y después se configura la herramienta para reflejarlo. Al revés —etapas puestas porque venían en la plantilla del CRM— sale un embudo que nadie sabe leer. Hemos tenido dentro del CRM un pipeline de nueve etapas con cero deals: no fracasó por complejo, fracasó porque no describía cómo se vendía de verdad.
Por eso el proceso comercial es lo que hace útil al pipeline y no lo contrario. Sin criterio de salida, un deal cambia de etapa cuando al comercial le parece que va bien, y entonces el CRM no mide nada: es una lista de nombres. Con criterio de salida, la etapa es un hecho verificable y el embudo empieza a poder auditarse.
Que exista o no es una decisión de dirección, no de la persona que llama. Si vendes con reunión —venta asistida, no producto que se compra solo— este es el sistema que produce tus ingresos, y como todo sistema que produce ingresos se diseña. El proceso comercial también es un producto, y como todo producto se diseña: no se improvisa mientras se cierra el trimestre.
Reunión hecha y diagnóstico en vivo enseñado. Dolor cuantificado, no intuido.
El documento existe, con el alcance y la cifra dentro, y no en la cabeza de nadie.
El cliente la tiene delante y hay una fecha de decisión puesta por ti, no por él.
Tres etapas, y lo que las convierte en un proceso es la fila de abajo. Un CRM con las tres cajas y sin criterio de salida es una lista de nombres ordenada por quién llamó primero.
Tres etapas bastan si están bien definidas. Las piezas que aparecen dentro de ellas no son etapas: el guion —lo que se pregunta y en qué orden en la llamada— vive dentro de la primera; el documento con el alcance y la cifra vive en la segunda; y quien prospecta y agenda puede ser un perfil dedicado o el propio fundador, pero eso cambia quién hace el trabajo, no cuál es el trabajo. Lo que sí cambia el proceso es el ciclo de venta: cuánto tarda de media una oportunidad en recorrerlo entero, porque de ahí sale con cuánta antelación tienes que llenarlo.
Del objetivo hacia atrás, nunca del lead hacia adelante.
Un proceso comercial no se diseña listando actividades. Se diseña poniendo la cifra del mes arriba y dividiendo hacia abajo hasta llegar a cuántos leads necesitas esta semana. Si esa cuenta no sale, el proceso no es realista y da igual lo bien escrito que esté.
La cuenta es esta, y se hace con tus números: cierres que necesitas = objetivo del mes ÷ ticket medio. Propuestas = cierres ÷ tu porcentaje de cierre sobre propuestas. Leads = cierres ÷ tu porcentaje de cierre sobre leads. Y leads por semana = leads del mes ÷ 4,33. Con el ejemplo de arriba: 10 cierres, 34 propuestas, 125 leads al mes, 29 leads a la semana. Si el cierre sobre leads sube del 8% al 16%, la misma cifra se saca con 63 leads al mes, 15 a la semana. Un número aislado no dice nada; la combinación sí.
Para poder dividir hace falta medir, y lo que hay que medir son nueve cosas: leads que entran a la semana, ticket medio, días hasta cerrar, porcentaje de cierre sobre leads, porcentaje de cierre sobre propuestas presentadas, motivos por los que se cae la venta, motivos por los que sí se cierra, porcentaje de no-show en las llamadas y cuánto tiempo se queda un cliente. Los dos últimos son los que casi nadie tiene, y son los que conectan el proceso con el CAC y con el resto del funnel: una venta que cuesta cerrar tres meses y dura cuatro no es una venta, es una donación.
Con la cuenta hecha, toca elegir la forma. Hay tres que funcionan y no son intercambiables. Un funnel de lead magnet: capturas con contenido gratuito, nutres, y ofreces la reunión cuando ya hay confianza. Un proceso apoyado en casos grabados: clientes reales entrevistados en vídeo, para que la llamada de descubrimiento sea resolver dudas y no vender desde cero. O ABM quirúrgico: cuando tu mercado es pequeño, vas cuenta a cuenta con la documentación lista antes de que te la pidan. Francotirador, no lanzagranadas.
Elige el que resuene con tu manera de ser, no el que quede mejor en un documento. El proceso que no te gusta lo dejas de hacer a las tres semanas, y eso es peor que no tener proceso. Y una vez elegido, se escribe: el guion de la llamada con las preguntas en su orden, la propuesta con su plantilla y su alcance, y la regla de que ningún deal abierto se queda sin próxima acción fechada. Deal sin próxima acción es deal muerto, aunque en el CRM aparezca en verde.
Su trabajo es contestar una sola pregunta.
Si tu problema es de captación o de cierre. La mayoría de directores da por hecho que es de captación. Casi siempre es de cierre, y descubrirlo con estos números en vez de imaginarlo en la reunión es la mitad del trabajo hecho.
Las dos barras en azul —desaparecido y no es el momento— son el 64% de 213 oportunidades perdidas. Ninguna de las dos es un problema de producto ni de precio: las dos se arreglan con criterio de salida y con cadencia.
Los umbrales se leen en ese orden y el primero que salte manda. Un no-show del 25% o más y el cuello está en la agenda, no en ventas. Si el no-show va bien pero el cierre sobre propuestas no llega al 20%, el cuello está en el proceso: 20% es el suelo que separa un proceso sano de uno con fuga. Y solo si las propuestas cierran de forma razonable mientras el cierre sobre leads no llega al 5%, el problema está antes, en lo que entra. Son referencias orientativas: tu categoría y tu ticket mandan sobre estos números.
Lo segundo que hace un proceso es enseñarte dónde se apila el trabajo. En nuestro propio histórico, el 89% de las oportunidades vivía en la última etapa, con la propuesta ya en mano del cliente. Eso no es un problema de generar oportunidades, es un problema de cerrar lo que ya está enviado, y las dos causas de pérdida más frecuentes lo confirman: cliente desaparecido y no es el momento, 136 de 213 pérdidas entre las dos, muy por encima del precio, que se queda en 37. Nuestro porcentaje de deals ganados sobre cerrados, en ese mismo histórico, es del 37,5%.
Contra esas dos causas el proceso tiene tres reglas escritas, y no son técnicas de venta, son criterios de salida. El precio se dice en la llamada y con marco —esto son X, para tu inversión de Y tiene sentido porque Z—, nunca por correo, porque quien se queda sin marco se enfría. La fecha de decisión la pones tú, preguntando antes de colgar cuándo te contesta; un deal en la última etapa sin fecha de decisión está mal metido. Y si el que firma no está en la sala, no cuelgas sin saber quién es, qué le importa y cuándo hablan.
Después, cadencia: propuesta el día 0 recordando la fecha pactada, llamada el día de la fecha —llamada, no correo—, un segundo toque a los tres días aportando algo nuevo, y a los siete un toque de cierre con disyuntiva. Si no hay respuesta, se guarda con fecha de recontacto: no se borra y no se persigue eternamente. En paralelo, un deal en la última etapa lleva quince días de caducidad; a partir de ahí se considera frío y hay que trabajarlo antes de que se pudra.
Cuatro formas de tener un proceso y que no sirva de nada.
Etapas sin criterio de salida
Es el error de origen y del que salen todos los demás. Si nadie ha escrito qué tiene que ser verdad para avanzar, cada comercial mueve los deals con su propio criterio y el embudo deja de ser comparable consigo mismo. Un pipeline así no se puede diagnosticar: solo se puede mirar.
Cerrar en perdido sin motivo real
Si tu CRM dice no interesado en el motivo de pérdida, no tienes un motivo: tienes pereza de escribirlo. Precio, timing, no era el decisor, se quedó con la competencia: eso es un motivo. Sin ellos no puedes saber si tu problema es de oferta, de cualificación o de cadencia, y arreglas a ciegas.
Confundir un proceso lento con un proceso roto
Uno de nuestros contratos tardó exactamente 231 días en cerrarse. No se apretó ni se saltó ningún paso: se dejó avanzar al ritmo que necesitaba el cliente. Apretar habría perdido el lead; ir más lento habría tardado todavía más. Hay ventas —cuentas grandes, obra pública, cuenta a cuenta— que duran lo que tienen que durar. Think slow and move fast.
Tratar el guion como intocable
El proceso comercial también se experimenta. Un guion que lleva un año sin que nadie escuche una llamada no es un sistema, es una costumbre disfrazada de estrategia. Cuando dejamos de tratarlo como intocable y lo reescribimos desde lo que estaba funcionando en las grabaciones reales, el equipo cerró un 94,1% más de ventas en un solo mes. El problema no era el canal: era que no había sistema.
Lo que se pregunta sobre proceso comercial.
¿Qué diferencia hay entre proceso comercial y pipeline?
El proceso comercial es cómo vendes: los pasos y el criterio de salida de cada uno. El pipeline es cómo se ve ese proceso dentro del CRM. Primero se decide el proceso y después se configura la herramienta para reflejarlo; al revés salen etapas que nadie sabe leer.
¿Cuántas etapas debe tener un proceso comercial?
Tres bien definidas funcionan mejor que nueve que nadie usa. Lo que hace útil una etapa no es su nombre, es su criterio de salida: qué tiene que ser verdad para que un deal avance. Hemos tenido un pipeline de nueve etapas con cero deals dentro.
¿Cómo sé si mi problema es de captación o de cierre?
Se lee en tres umbrales y por orden. No-show del 25% o más: el cuello está en la confirmación de la reunión. Cierre sobre propuestas por debajo del 20%: el cuello está en el proceso. Cierre sobre leads por debajo del 5% con las propuestas cerrando bien: entonces sí es captación.
¿Cómo se calculan los leads que necesito al mes?
Del objetivo hacia atrás. Cierres = objetivo del mes ÷ ticket medio; propuestas = cierres ÷ tu porcentaje de cierre sobre propuestas; leads = cierres ÷ tu porcentaje de cierre sobre leads; y leads por semana = leads del mes ÷ 4,33.
¿Por qué se pierden las ventas que ya tienen propuesta enviada?
Por falta de fecha de decisión y de cadencia de seguimiento. En nuestro histórico, cliente desaparecido y no es el momento suman 136 pérdidas frente a 37 por precio. Ninguna de las dos es un problema de producto: se arreglan poniendo tú la fecha de decisión y llamando el día que toca.
Los que hacen falta para usar este.
Lo que pasa entre que hay una oportunidad y que se firma, y cómo se mide sin mentirse.
El enlace que deja al otro coger hueco en tu agenda sin cruzar correos. Cada ida y vuelta para cuadrar hora pierde reuniones.
Cuántas oportunidades puede llevar tu equipo sin que se le caigan. Meter más leads que capacidad es pagar por reuniones mal atendidas.
Los días que pasan desde el primer contacto hasta la firma. Alarga el payback y decide cuánta caja necesitas para crecer.
El orden de preguntas y respuestas de una reunión, no un texto para leer. Lo que hace repetible lo que hoy depende de quién llame.
La reunión agendada a la que nadie se presenta. Es coste de adquisición que se tira a la basura después de haberlo pagado entero.
El documento que pone precio y alcance a lo que has entendido en la reunión. No convence: confirma lo que ya se habló.
