Marco de decisión.
Las reglas que escribes antes de tener el dato: qué métrica miras, qué umbral la dispara, qué se hace al cruzarlo y quién lo aplica. Saca la discusión de la reunión y la pone en el criterio.
Un marco de decisión es el conjunto de reglas escritas de antemano que dicen qué se hace cuando una métrica cruza un umbral: la métrica que se mira, el umbral que dispara la regla, el veredicto que toca aplicar y quién lo aplica. Se escribe antes de tener el dato, para que la decisión no se tome en la reunión en la que llega.
También: decision framework · criterio de decisión · reglas de decisión
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
La regla se escribe antes de tener el dato.
Un marco de decisión es el puñado de reglas escritas de antemano que dicen qué se hace cuando un número cruza un umbral. Cuatro piezas por regla: la métrica que se mira, el umbral que la dispara, el veredicto que toca aplicar y quién lo aplica. Nada más.
No es un proceso de aprobación ni un comité nuevo. Es lo contrario: existe para que la decisión no se tenga que tomar en la reunión en la que llega el dato. En una mesa sin marco, el mismo número admite cuatro lecturas y gana la del que habla más rato. Con el marco delante, el número solo admite una, y la discusión se mueve a donde sirve: si el umbral está bien puesto.
El malentendido que resuelve tiene nombre. Hay un tipo de dirección que suelta “eso os lo dejo a vosotros, haced lo que queráis mientras facturemos X”. A eso lo llamamos daigualismo: el fin justifica los medios y el medio no se analiza nunca. No es flexibilidad, es delegar el criterio y cruzar los dedos. Un marco de decisión es la pieza que devuelve ese criterio a la mesa, escrito, sin tener que estar encima de cada campaña.
Entra el mismo dato El canal principal cierra el mes a 2,10x
- El de paid dice que la cuenta está impecable, y tiene razón: la puja es buena.
- Alguien recuerda que en enero el mismo canal iba mejor.
- Se propone cambiar la creatividad, y también subir el presupuesto.
- Nadie tiene delante lo que deja cada canal, así que se opina del anuncio.
Sale de la sala: un mes más de presupuesto y volver a mirarlo en la siguiente reunión.
- La métrica es el ROAS del canal, no el ROAS global.
- El umbral es 2,50x, que es lo que sale del margen. No es una preferencia.
- El veredicto por debajo del umbral está escrito: se corta.
- Lo aplica dirección, con el cuadro de canal delante. No se vota.
Sale de la sala: el canal se corta este mes y el presupuesto se mueve al que sí pasa el umbral.
El dato es idéntico en las dos mesas. Lo único que cambia es si la regla estaba escrita antes de que llegara. Cifras ilustrativas: el mínimo de 2,50x es el de un negocio con un 40% de margen bruto.
Fíjate en lo que no aparece en la mesa de la derecha: nadie opina del anuncio. Ese es el síntoma de que hay marco. Cuando no lo hay, la conversación se va al copy y a la creatividad porque son lo único que todo el mundo puede ver, y el número que de verdad decide —lo que deja cada canal— no está impreso en ningún sitio.
Cuatro piezas por regla, y las dos que nadie escribe.
Una regla que no dice quién la aplica no es una regla. Y una regla que no dice qué hay que tener delante para aplicarla se convierte, mes a mes, en una frase que todos citan y nadie usa.
La métrica
Qué número exacto se mira, y a qué nivel se mira.
ROAS por canalNo el ROAS global: una media esconde dentro el canal que te desangra.
El umbral
El valor que dispara la regla, y de dónde sale ese valor.
2,50xSale de tu margen, no de lo que suene bien. Un 40% de margen da 2,50x.
El veredicto
Qué se hace cuando el número cruza el umbral. Un verbo, no una intención.
CortarEscalar, mantener y arreglar, o cortar. Tres salidas, ninguna intermedia.
El dueño
Quién aplica el veredicto y no tiene que pedir permiso para aplicarlo.
DirecciónSi no hay nombre, la regla se convierte en una opinión con número.
El cuadro comparativo de CAC contra LTV por canal, con el tracking limpio de los tres o cuatro meses que se ha estado probando. Sin eso, la regla no se puede aplicar: se puede recitar.
Al cierre de cada sprint, con las mismas cuatro o cinco personas. Una regla que se consulta cuando alguien se acuerda no es una regla; es un recordatorio.
Regla montada: si el ROAS de un canal cierra el sprint por debajo de 2,50x, dirección corta ese canal con el cuadro de CAC contra LTV delante.
El umbral es la única pieza que se calcula, y por eso es la única que se puede discutir con números. El del ejemplo sale del margen: el ROAS mínimo de un negocio es 1 dividido entre su margen bruto, así que con un 35% de margen el listón está en 2,86x y con un 40% en 2,50x. El resto de umbrales de dirección funcionan igual —cada uno tiene su propia cuenta— y ninguno se fija a ojo. “Un ROAS de 4 está bien” es una frase, no un umbral.
El veredicto tiene que ser un verbo, y conviene que sean pocos. Con el mínimo delante, un canal solo puede estar en tres sitios: se escala si supera el umbral con un 30% de colchón o más, se mantiene y se arregla si está por encima pero justo, y se corta si está por debajo. Tres salidas. En cuanto aparece una cuarta del tipo “seguimos observando”, el marco deja de decidir.
Las dos piezas que casi nunca se escriben son las que hacen que el marco se pueda aplicar de verdad. La primera es el dato: para decidir de canal hay que tener delante el cuadro de CAC contra LTV canal por canal, con tracking limpio de los tres o cuatro meses que se ha estado probando —no una semana y una conclusión precipitada—. La segunda es la cadencia, que es cosa del ritmo de revisión: aquí basta con fijar que las reglas se miran al cierre de cada sprint, y en Snowball el sprint dura unos quince días.
Y una advertencia sobre qué métricas entran. Solo las que pueden empeorar y las que cambian algo el lunes si empeoran. Una métrica de vanidad puesta de umbral produce reglas que nunca se disparan, que es la manera más silenciosa de tener un marco que no decide nada. Las tres o cuatro métricas que aguantan esa prueba son las que se cuelgan del tablero de mando, y todas cuelgan a su vez de la North Star: si una regla se dispara y la North Star no se entera, has automatizado una decisión que no importa.
Qué se decide con un número y qué se decide con criterio.
La parte incómoda del marco es admitir que no todo se decide con dato. Hay decisiones para las que no tienes muestra, y forzar un número ahí es peor que no tenerlo: te da una falsa autoridad para hacer lo que ya querías hacer.
El corte de esa línea es un dato contrastado, no una opinión: por debajo de 8.000 usuarios al mes y por URL, un test A/B deja de ser representativo. Y la mayoría de las empresas de este tamaño están por debajo. Eso no te libra de experimentar, solo cambia el instrumento: en ese tramo deciden las grabaciones, los mapas de calor y las entrevistas, y la decisión la firma una persona con criterio, no un porcentaje de significancia.
El mismo reparto vale para priorizar. Ordenar qué se hace antes se puntúa con ICE, y ahí la puntuación es subjetiva a propósito: montar una landing te puede parecer un 4 de facilidad y para quien la construye a diario es un 9. Por eso puntúa siempre la misma persona. No es para que el número sea objetivo —no lo es—, es para que en la reunión se discuta la idea y no el criterio con el que se puntuó.
De ahí sale la única regla de reparto que hace falta: el dato decide qué se corta y qué se escala, porque eso tiene umbral; el criterio decide qué se prueba, porque una hipótesis no tiene umbral, tiene fundamento. Experimentar no es probar cosas: es decir “con el tiempo que llevo aquí me he dado cuenta de que pasa esto, así que si lo hiciéramos de esta otra manera funcionaría mejor”. Eso lo aporta quien está dentro del negocio, y ningún marco lo sustituye.
Lo último, y es lo que hace que el marco no se rediscuta cada mes: se documenta. Al cerrar cada tarea, una reflexión breve de qué tal fue —el resultado y lo que se aprendió—. No es opcional, y no es burocracia: es lo único que te permite mirar atrás dentro de tres meses y saber qué funcionó de verdad, en vez de recordar quién defendió mejor su idea. Al cierre del sprint, la retrospectiva de tres preguntas —qué mantenemos, qué incorporamos, qué eliminamos— es donde el marco se ajusta si hace falta ajustarlo. Esa es la parte del Starfish que interesa a una dirección. Y cuando algo va bien, se analiza igual que cuando va mal: es menos instintivo y tiene más sentido, porque de lo que funciona sale una regla nueva.
Cuatro formas de tener un marco que no decide nada.
Delegar el criterio y llamarlo confianza
“Mientras facturemos X, haced lo que queráis” no es un marco: es la ausencia de marco con buenas palabras. El daigualismo se nota en el resultado porque no deja rastro: cuando algo funciona no sabes por qué, y cuando deja de funcionar tampoco. Delegar la ejecución es sano; delegar el criterio con el que se decide, no.
Umbral sin veredicto escrito
Un número con una línea roja en el informe y nada más es media regla. Si no está escrito qué se hace al cruzarla, lo que pasa cuando se cruza es lo mismo que pasaba antes: se abre debate. El veredicto se escribe en el mismo momento que el umbral, no la primera vez que se dispara.
Copiar el marco en vez de fabricarlo
Los umbrales salen de tu negocio: de tu margen, de tu ciclo de venta, de tu tráfico. Un marco tomado de una plantilla trae los umbrales de otra empresa, y con eso se matan canales rentables y se sostienen canales que no lo son. Lo único que se copia es la forma de la regla —métrica, umbral, veredicto, dueño—; los valores, ninguno.
No documentar el cierre
Sin la reflexión breve al cerrar cada tarea, el marco se rediscute cada mes desde cero, porque nadie puede demostrar qué se decidió ni con qué dato. Es el error más barato de arreglar y el que más caro sale: tres meses después, lo único que queda de una decisión sin documentar es la sensación de quien la defendió.
Lo que se pregunta sobre marco de decisión.
¿Qué tiene que llevar un marco de decisión?
Cuatro piezas por regla: la métrica exacta que se mira y a qué nivel, el umbral que la dispara y de dónde sale ese umbral, el veredicto en forma de verbo —escalar, mantener y arreglar, cortar— y el nombre de quién lo aplica sin pedir permiso. Y dos que casi nadie escribe: qué dato hay que tener delante para aplicarla y cuándo se mira.
¿Qué decisiones se toman con datos y cuáles con criterio?
El dato decide qué se corta y qué se escala, porque eso tiene umbral calculable. El criterio decide qué se prueba, porque una hipótesis no tiene umbral, tiene fundamento. Y hay decisiones para las que no hay muestra: por debajo de 8.000 usuarios al mes por URL un test A/B deja de ser representativo, así que ahí deciden las grabaciones, los mapas de calor y las entrevistas.
¿En qué se diferencia un marco de decisión de puntuar con ICE?
ICE ordena ideas: impacto, confianza y facilidad del 1 al 10, multiplicados, para saber por dónde empezar. El marco de decisión no ordena ideas, dice qué se hace con un número cuando cruza un umbral. Se usan en momentos distintos: ICE antes de lanzar, el marco cuando el resultado ya está encima de la mesa.
¿Cada cuánto se revisa un marco de decisión?
Las reglas se miran al cierre de cada sprint, que en Snowball dura unos quince días, y se ajustan en la retrospectiva con tres preguntas: qué mantenemos, qué incorporamos y qué eliminamos. Los umbrales se recalculan cuando cambia lo que los produce, sobre todo el margen. Un marco que se reescribe cada mes no es un marco.
Los que hacen falta para usar este.
Cómo se traduce una misión en indicadores y en trabajo de dos semanas.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
1 ÷ margen bruto. Por debajo, cada venta pagada te cuesta dinero.
Un cambio hecho a propósito para contestar una pregunta, con el criterio de éxito decidido antes de mirar el resultado. Sin pregunta ni criterio no hay experimento: hay un cambio.
Las dos o tres acciones del sprint que mueven el objetivo. Si se caen, el sprint no ha servido aunque todo lo demás esté hecho.
La ficha de la persona que decide dentro del cliente: qué le preocupa, qué le hace decir que no y con qué palabras lo dice.
El porcentaje de la facturación que entra por un solo canal. Pasado cierto peso, un cambio de algoritmo o de puja te toca la caja entera.
