Starfish.
La retrospectiva con la que se cierra un sprint, reducida a tres preguntas: qué mantener o potenciar, qué incorporar, qué eliminar o reorientar. Media hora, cuatro o cinco personas y dos tarjetas al salir.
El Starfish es la retrospectiva con la que se cierra un sprint. La versión que usamos tiene tres preguntas en vez de las cinco del original: qué mantener o potenciar, qué incorporar y qué eliminar o reorientar.
También: starfish retrospective · retrospectiva de sprint
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Tres preguntas al cerrar un sprint. Nada más.
El starfish es la retrospectiva con la que se cierra un sprint: qué mantener o potenciar, qué incorporar, qué eliminar o reorientar. Media hora, las mismas cuatro o cinco personas de siempre, y una hoja.
Existe porque un sprint sin cierre no es un horizonte de trabajo: es una lista de tareas que se acabaron. Sin la retro, lo que aprendiste en esas dos semanas se queda en la cabeza de quien lo vivió y a los tres meses nadie sabe por qué se dejó de hacer algo. Y hay una asimetría que lo empeora: cuando algo va mal lo analiza todo el mundo, y cuando algo va bien no lo analiza nadie.
El nombre viene de una versión más grande, y el recorte a tres es lo que la hace utilizable en una dirección.
Dos puntas en una: lo que se queda igual y lo que se vitamina.
La única que se queda tal cual: lo que entra nuevo.
Bajar el volumen y apagarlo del todo se deciden en la misma frase.
Cada pregunta tiene una salida distinta.
Esa es toda la diferencia entre una retro y una ronda de opiniones. No se pregunta qué tal ha ido: se pregunta tres cosas que terminan en tres tipos de decisión.
Lo que hace que la primera pregunta valga algo no es la pregunta, es lo que llevas a la sala. Y para eso hay una regla que no es opcional: en cada tarjeta que se cierra durante el sprint, una reflexión breve de qué tal fue — el resultado y lo que se aprendió. Es lo único que permite mirar atrás dentro de tres meses y saber qué funcionó de verdad. Sin esas notas, la retro se convierte en un ejercicio de memoria, y la memoria se acuerda de lo último y de lo que dolió.
Con qué señales se llega: las que ya vigilas. El indicador de tu área en la cascada de KPIs y su distancia al objetivo, y los números que se hayan movido en el sprint — una fuga de conversión que apareció en el CRO, el churn de la última cohorte, la activación que no sube. Y una revisión que se olvida siempre: si tu loop decae o si toca montar el siguiente.
Si no acaba en tarjetas, no ha sido una retro.
La salida de un starfish no es un acta. Son dos o tres cosas que empiezan el lunes, con dueño y con fecha dentro del sprint que arranca.
Media hora al cierre del sprint, con la misma gente de siempre.
Lo que entra, lo que se potencia y lo que se corta, en una hoja.
Impacto, confianza y facilidad. Sin eso, entra lo que defiende quien habla más alto.
Con dueño de nombre y apellidos y fecha dentro del sprint que empieza.
El paso tres es el que evita que la lista la gane quien habla más alto: lo que entra se puntúa por impacto, confianza y facilidad, que es lo que hace el ICE. Y el paso uno tiene una trampa que conviene nombrar: potenciar algo exige saber por qué funcionó. Sin el porqué, un pico es ruido — lo replicas donde no toca y no entiendes por qué deja de funcionar. Con el porqué, es una receta que se puede repetir en otro sitio.
El ritmo: dos veces al mes, porque el sprint dura unos quince días. No hace falta numerarlos — decir “vamos por el 42” aporta más ruido que información. Lo único que tiene que quedar claro al salir es qué hay que hacer y cuánto acerca eso a la meta que cuelga de tu North Star.
Y una cosa que se nota más de lo que parece por lo pequeña que es la reunión: es la única pieza del sistema donde el equipo decide qué se deja de hacer. Todo lo demás —los objetivos, los indicadores, el presupuesto— añade. Sin un sitio donde restar, la lista de cosas que sostiene el equipo crece cada quince días y nunca baja.
Cuatro formas de hacer la retro y no cerrar nada.
Hacerla solo cuando algo ha ido mal
Es el reflejo natural y deja fuera la mitad del valor. Lo que funciona nadie lo analiza, así que nadie sabe por qué funcionó ni cómo se multiplica. La pregunta incómoda no es qué ha fallado: es por qué funciona lo que ya te está funcionando.
Salir sin dueño y sin fecha
Una retro que acaba en un documento compartido es una conversación agradable con acta. Lo que la convierte en trabajo son dos o tres tarjetas con nombre y apellidos y una fecha dentro del sprint que empieza. Si nadie se lleva nada, la semana que viene se vuelve a hablar de lo mismo.
No documentar las tarjetas al cerrarlas
Sin la reflexión breve en cada tarjeta —qué tal fue, qué salió, qué se aprendió—, la retro se hace de memoria. Y la memoria se acuerda de lo último y de lo que dolió, no de lo que movió el número. Tres meses después no hay forma de saber qué de verdad funcionó.
Convertirla en un comité
Con doce personas en la sala, la primera pregunta se lleva cuarenta minutos y la tercera no se contesta. Son las mismas cuatro o cinco personas que ya convocas para pensar ideas. Media hora. Si necesita más aparato que eso, lo que estás haciendo no es un starfish: es una reunión de seguimiento con otro nombre.
Lo que se pregunta sobre starfish.
¿Cómo se hace una retrospectiva Starfish?
Al cierre de cada sprint, con las mismas cuatro o cinco personas que ya se convocan para la ideación. No hace falta más aparato que ese. Tres preguntas: qué mantener o potenciar, qué incorporar y qué eliminar o reorientar.
¿Por qué tres preguntas y no las cinco del Starfish original?
Porque en Scrum las cinco puntas sirven para equipos metidos en desarrollo. Para una dirección que no vive ahí dentro es demasiado grande, y lo grande no se hace. Reducido a tres, se hace cada quince días.
¿Qué hace falta para que la retro sirva de algo?
Que las tarjetas del sprint se hayan cerrado con dos líneas de qué tal fue. Sin eso, la retrospectiva se convierte en un intercambio de impresiones y gana quien más habla.
Los que hacen falta para usar este.
Cómo se traduce una misión en indicadores y en trabajo de dos semanas.
Horizonte de trabajo de 15 días planificado desde la meta hacia atrás, con acciones CORE y complementarias.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
Las dos o tres acciones del sprint que mueven el objetivo. Si se caen, el sprint no ha servido aunque todo lo demás esté hecho.
La ficha de la persona que decide dentro del cliente: qué le preocupa, qué le hace decir que no y con qué palabras lo dice.
El porcentaje de la facturación que entra por un solo canal. Pasado cierto peso, un cambio de algoritmo o de puja te toca la caja entera.
El reparto entre el trabajo que genera el resultado y el que lo acompaña. Ordena en qué se gasta el tiempo cuando la semana se llena de urgencias.
