KPI.
Una métrica a la que le has puesto un trabajo: un objetivo con fecha, un dueño y una raya por debajo de la cual se actúa. Uno o dos por área, colgando de la North Star. La lista de veinte no la mira nadie.
Un KPI (key performance indicator) es una métrica elegida para decir si una parte del negocio va donde tiene que ir. Lleva pegados un objetivo con fecha, una persona responsable y un umbral que dispara una decisión, y se eligen uno o dos por área, colgando de la North Star.
También: key performance indicator · indicador clave de rendimiento · indicador de desempeño
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Una métrica con un trabajo: decir si vas donde tienes que ir.
Una métrica es cualquier número que puedes sacar de tus herramientas: visitas, leads, aperturas, pedidos, horas. Una empresa de dos a cinco millones tiene cientos, y casi todos son verdaderos. Un KPI —key performance indicator, indicador clave de rendimiento— es una de esas métricas a la que le has dado un trabajo concreto: decir si una parte del negocio va donde tiene que ir.
No es una métrica más importante por naturaleza. Es una métrica elegida, y lo que la convierte en KPI no es el número, es lo que lleva pegado: un objetivo con fecha, una persona que responde de él y una raya por debajo de la cual ya no se espera a ver qué pasa, se actúa. Quítale esas tres cosas y vuelve a ser una métrica. Si además solo sabe subir, es una métrica de vanidad con nombre de KPI.
Y se elige desde arriba. La North Star es la métrica que, si se mueve, arrastra detrás a todos los KPIs que de verdad importan. El KPI de cada área es su trozo de esa cuerda: el número que esa área puede mover y que, cuando se mueve, se nota arriba. Uno o dos por área. La lista de veinte no la mira nadie, y lo que nadie mira no dirige.
Esa es toda la diferencia. La línea es la misma en los dos casos. Sin rayas, la reunión discute si 30 está bien o mal y cada uno trae su opinión. Con rayas, la discusión ya se tuvo el día que se fijaron, y el lunes que la línea cruza el 35 lo único que queda es ejecutar lo que se decidió entonces.
No se calcula: se elige. Y elegir es tachar.
La cuenta la trae la métrica que pongas dentro, y cada una tiene la suya. Lo que sí tiene método es la elección, y se hace en cuatro pasos.
1 · Empieza por arriba, no por la herramienta
La pregunta no es qué mide mi área, sino qué número de mi área, si se mueve, se nota en la empresa entera. El que sale por defecto casi nunca es ese. En venta con reunión se mide la parte más fácil de medir, la web, y casi nunca la que decide si facturas.
2 · Uno de resultado y uno de proceso
De las nueve métricas que describen un proceso de venta con reunión, solo 2 son puramente financieras: el ticket medio y la vida media del cliente. Las otras 7 describen el proceso: cuánto entra, cuánto tarda, cuánto se cae y por qué.
- Ticket medio
- Vida media del cliente
Llegan tarde: cuando se mueven, el trimestre ya está hecho. Sirven para saber si vas.
- Leads necesarios cada semana
- Días hasta el cierre
- Porcentaje de leads que cierran
- Porcentaje de propuestas que cierran
- Motivos reales por los que se cae una venta
- Motivos reales por los que se cierra
- No-show en las llamadas agendadas
Se mueven esta semana y se pueden empujar. Sirven para saber por dónde empezar.
Un área bien montada lleva una de cada: la de resultado para saber si vas, la de proceso para saber qué tocar. Nosotros, en el comercial, no miramos solo los cierres: miramos cuántos diagnósticos en vivo se hacen, porque es la actividad que más correlaciona con cerrar. La tasa de cierre te dice el trimestre que has tenido; los diagnósticos, el que vas a tener.
3 · Defínelo para que no se pueda discutir
Qué entra y qué no, sobre qué base se divide, en qué periodo y de qué fuente sale. “Activación” sin definir son tres números distintos en tres reuniones. Y si la fuente no aguanta —un CRM a medio rellenar, conversiones contadas dos veces—, el KPI tampoco: la medición y la atribución van antes que el objetivo.
4 · Ponle las casillas
Valor de hoy, objetivo a tres o seis meses, un dueño con nombre y apellidos y el umbral con su decisión escrita al lado. Cómo se reparten entre departamentos para que sumen hacia el mismo sitio es la cascada de KPIs; dónde se ponen todos juntos para mirarlos de un vistazo, el tablero de mando.
Que tu KPI suba no prueba que la empresa crezca.
El fallo caro no es medir mal un KPI. Es medir bien cuatro que no tiran de la misma cuerda.
Pasa en cuanto una empresa se organiza por equipos. Adquisición pegada a sus leads, producto a la activación, retención al churn. Cada uno con su KPI, su panel y su reunión semanal. En el comité, cuando preguntas por qué no crece la empresa, cada equipo enseña su gráfica, y la gráfica de cada uno sube. Nadie enseña la de la empresa entera, porque nadie la mira. Se ha pasado de departamentos a silos.
Números de ejemplo, en la misma escala relativa para las cuatro. Los leads suben de 200 a 266, la activación del 30% al 35%, la renovación del 78% al 84%. La facturación va de 100 a 100: +0%. Tres KPIs bien medidos y mal elegidos.
Con eso delante, un KPI se usa con tres reglas.
Se defiende contra la North Star, no contra sí mismo
Si tu KPI sube dos meses seguidos y la métrica de arriba no se mueve, el KPI está mal elegido o mal definido. Se cambia el KPI, no el discurso del comité.
La decisión se escribe antes de que haga falta
“Si baja de tal número, hacemos tal cosa” va en la misma línea que el número. Cuando cruza la raya no se convoca una reunión para interpretarlo: se ejecuta lo que estaba escrito.
Se mira con un ritmo fijo
El de proceso, cada semana; el de resultado, cada mes. La cadencia tiene su propia ficha, el ritmo de revisión. Y si los objetivos se ponen por trimestre con resultados medibles, eso es un OKR: usa KPIs, pero no es lo mismo.
Queda una comprobación que casi nadie hace al fijar el objetivo: si el ritmo al que vas hoy llega a la fecha. Es una cuenta de primaria —cuánto falta, cuántas semanas quedan, cuánto avanzas por semana— y es la diferencia entre un objetivo y un deseo con fecha. Si para llegar hace falta el doble de tu ritmo, o cambias algo que mueva ese ritmo, o el objetivo no es un objetivo.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de tener KPIs que no indican nada.
Tener veinte
Si un equipo trae seis métricas importantes, no ha elegido: ha hecho una lista de deseos. Máximo uno o dos por área. El resto se sigue midiendo, pero no se dirige con él, y no tiene por qué estar en la reunión.
Elegir el que es fácil de medir
El que sale en la portada de la herramienta es el que la herramienta sabe medir, no el que decide si facturas. Tráfico arriba y formulario convirtiendo bien no dicen cuántas de esas visitas acabaron pagando, ni cuánto tardaron, ni por qué se cayó la mitad de las propuestas.
Ponerle de dueño a un equipo
“El equipo de marketing” no es un dueño. Un KPI sin nombre y apellidos al lado se queda en la diapositiva: cuando cruza la raya, todo el mundo espera a que lo mueva otro.
Mover la raya cuando no se llega
Bajar el objetivo cada vez que no se alcanza, o cambiar de KPI cada mes, es la dirección cambiando de rumbo y disfrazándolo de experimentación. El objetivo se fija a tres o seis meses y se aguanta. Si estaba mal, se dice, se cambia una vez y se apunta por qué.
Lo que se pregunta sobre kpi.
¿Qué diferencia hay entre una métrica y un KPI?
Una métrica es cualquier número que mides. Un KPI es una métrica elegida para decir si una parte del negocio va donde tiene que ir, y lleva pegados un objetivo con fecha, un dueño con nombre y apellidos y un umbral con la decisión escrita. Sin esas tres cosas es una métrica, aunque el informe la llame KPI.
¿Cuántos KPIs debe tener una empresa?
Uno o dos por área, todos colgando de la North Star. Si un equipo trae seis métricas importantes, no ha elegido: ha hecho una lista de deseos. El resto se sigue midiendo, pero no se dirige con él.
¿Qué es un KPI de proceso y uno de resultado?
El de resultado dice cómo ha ido —ticket medio, vida media del cliente, facturación— y se mueve tarde, cuando el trimestre ya está hecho. El de proceso dice qué tocar esta semana —leads que entran, días hasta el cierre, no-show— y se puede empujar el lunes. Lo sano es llevar uno de cada por área.
¿Cómo se fija el objetivo de un KPI?
Desde el valor de hoy, a tres o seis meses, y comprobando que el ritmo al que avanzas llega a la fecha. Si para alcanzarlo necesitas el doble de tu ritmo actual, o cambias algo que mueva ese ritmo, o el objetivo es un deseo con fecha.
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