OKR.
Un objetivo en una frase y dos o tres números que dicen, el último día del trimestre, si se ha cumplido. No es la lista de tareas del equipo ni un KPI con otro nombre: es el cambio que toca provocar ahora.
Un OKR (objectives and key results) es un objetivo escrito en una frase, sin cifra, acompañado de dos o tres resultados clave numéricos con punto de partida y meta que demuestran si se ha cumplido. Dura un trimestre, cuelga de la North Star y se diferencia de un KPI en que se cierra y se puntúa al acabar el plazo.
También: objectives and key results · objetivos y resultados clave · okrs
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Adónde vas este trimestre, escrito para que se pueda comprobar.
OKR son las siglas de objectives and key results: objetivos y resultados clave. Son dos piezas y cada una hace un trabajo distinto. El objetivo es una frase que dice adónde quieres llegar este trimestre, en palabras que entienda cualquiera del equipo. Los resultados clave son dos o tres números que dicen, el último día, si has llegado o no. Sin los números, el objetivo es un deseo. Sin la frase, los números son una hoja de cálculo que nadie sabe para qué sirve.
El malentendido más caro es tomarlo por la lista de tareas del equipo. “Lanzar la newsletter” o “rehacer la web” no son resultados clave: son cosas que haces con la esperanza de que un número se mueva. Un OKR no pregunta qué vas a hacer, pregunta qué va a ser distinto cuando acabe el trimestre.
El segundo malentendido es confundirlo con un KPI. Un KPI vigila una parte del negocio mientras esa parte exista: no se cierra nunca, se mira cada semana y avisa cuando algo se tuerce. Un OKR es un cambio que quieres provocar en un plazo corto, y cuando el plazo acaba se cierra, se puntúa y se escribe el siguiente. El KPI dice si la casa está en orden; el OKR dice qué reforma toca este trimestre. Por eso los dos cuelgan de la misma North Star: el KPI la protege y el OKR la empuja.
Números de ejemplo. El KPI de renovación empieza el año en 82% y lo acaba en 86%, siempre entre 81% y 86% y por encima de su umbral del 80%: está ahí los doce meses. Debajo, cada trimestre tiene su OKR y cada uno empuja un número distinto: la activación del 30% al 36%, la segunda compra de 120 a 180 clientes, la respuesta a propuestas en 7 días del 40% al 60%.
Las dos cosas se tocan. Un número que hoy es KPI puede pasar a ser resultado clave el trimestre en que decides subirlo de nivel, y un resultado clave que ya se ha cumplido puede quedarse como KPI para que no se caiga. Lo que no puede pasar es que la misma lista haga los dos trabajos a la vez.
Una frase, tres números y las tareas aparte.
Un OKR no se calcula: se escribe. Y se escribe en cuatro pasos, en este orden.
1 · Empieza por la North Star y pregunta abajo
La pregunta es cuál es el número que, en los próximos tres a seis meses, más te haría crecer. Y no se contesta solo en el comité: cuanto más crece una empresa, más lejos está quien la dirige del día a día, que es justo donde vive la respuesta. El OKR del trimestre es el trozo de esa respuesta que cabe en doce semanas.
2 · El objetivo, en una frase y sin número
Dice qué va a cambiar y para quién, no cuánto. El número va en los resultados clave. Si el objetivo ya lleva la cifra dentro, lo que tienes es un resultado clave suelto, y nadie sabe para qué existe.
3 · Dos o tres resultados clave, de un número a otro
Cada uno con su punto de partida y su meta, no con un “mejorar”. Y que se vigilen entre sí: si solo pides más clientes con segunda compra, se consigue regalando la segunda compra. Ponle al lado los días que tardan en volver y ya no hay atajo. Si el número sale de una fuente que no aguanta, el resultado clave tampoco: la medición y la atribución se arreglan antes de fijar la meta, no el último día.
Que los clientes que ya tenemos vuelvan a comprar
- Correo a los 30 días de la primera compra
- Llamar a quien lleva 90 días sin pedir
- Rehacer la página de reposición
- Descuento solo en la segunda compra
Son apuestas. Si una no mueve ningún número de la izquierda, se cambia por otra y el objetivo sigue en pie.
Números de ejemplo. Un objetivo y tres resultados clave: clientes con segunda compra de 120 a 180 (+60 (+50%)), días hasta la segunda compra de 90 días a 60 días y clientes que recompran antes de 90 días del 18% al 25% (+7 puntos). Las iniciativas van en otra columna.
4 · Las iniciativas, en otra lista
Lo que vas a hacer para mover los números se apunta aparte, porque cada iniciativa es una apuesta y se trata como un experimento: puede fallar sin que el objetivo cambie. Se ordenan con un criterio explícito, como el ICE, y se ejecutan por sprints. Si separas las dos listas, el día que una iniciativa no funciona cambias de iniciativa, no de objetivo.
Se escribe el primer día, se mira cada semana y se puntúa el último.
Un OKR que solo se abre en la reunión trimestral es una diapositiva bonita. Lo que lo convierte en trabajo es lo que pasa entre medias.
Entre el primer día y el último, los resultados clave se miran con el mismo ritmo de revisión que el resto de números de dirección, y se ponen en el mismo tablero de mando, al lado de los KPIs, no en un documento aparte. La pregunta semanal no es si vamos bien, sino qué iniciativa está moviendo qué número y cuál no mueve ninguno.
El último día se puntúa. Cada resultado clave se mide como avance sobre su propio recorrido: lo que se ha movido dividido entre lo que se quería mover. Vale igual para los números que tienen que subir y para los que tienen que bajar.
Números de ejemplo, los del objetivo anterior al cerrar el trimestre. La segunda compra cerró en 165: 75% del recorrido. Los días hasta volver, en 72 días: 60%. La recompra antes de 90 días, en 19%: 14%. Media, 50%.
La media, 50%, no es la noticia. La noticia es que dentro de esa media hay un resultado clave al 75% y otro al 14%. El cliente vuelve más y antes, pero casi no vuelve antes de los 90 días: lo que se ha conseguido es que vuelva el que ya iba a volver. Esa es la conversación del cierre, y de ella sale una de tres decisiones.
Se cierra y pasa a KPI
El número ya está donde querías. Deja de ser un resultado clave y se queda vigilado como KPI, con su umbral, para que no se caiga mientras el trimestre siguiente empuja otra cosa.
Se reescribe la apuesta
El objetivo sigue siendo el correcto, pero las iniciativas no han movido el número. Se mantiene el objetivo un trimestre más, una sola vez, con otras iniciativas y apuntando por qué fallaron las primeras.
Se cambia el objetivo
Lo que el trimestre ha enseñado es que el objetivo no tiraba de la North Star. Se dice en voz alta, se cambia y se apunta. Cambiarlo así, una vez y con motivo, es aprender. Cambiarlo cada mes es otra cosa.
Cuatro formas de tener OKR y no tener dirección.
La lista de tareas con otro nombre
Si los resultados clave se pueden tachar como hechos sin mirar ningún número, son tareas. El trimestre acaba con todo “hecho” y nadie sabe si ha servido para algo. La prueba es simple: cada resultado clave tiene que tener un valor de partida y una meta.
Resultados clave que solo saben subir
Visitas acumuladas, seguidores, descargas totales. Un resultado clave que sube haga lo que hagas es una métrica de vanidad: se cumple siempre y no demuestra nada. Si no puede salir mal, no está midiendo el objetivo.
Cinco objetivos con cinco resultados clave cada uno
Veinticinco números no dirigen nada. La misma regla que con los KPIs: si un equipo trae seis cosas importantes, no ha elegido, ha hecho una lista de deseos. Uno o dos objetivos por área, y que se repartan entre áreas con la misma lógica de la cascada de KPIs.
Cambiarlos cada mes
El OKR dura un trimestre para que dé tiempo a que algo se mueva. Rehacerlo a mitad de camino porque el primer mes ha ido flojo es la dirección cambiando de rumbo cada mes y disfrazándolo de experimentación. Y su contrario también falla: escribirlo en enero y no volver a abrirlo hasta marzo.
Lo que se pregunta sobre okr.
¿En qué se diferencia un OKR de un KPI?
Un KPI vigila una parte del negocio mientras esa parte exista: no se cierra, se mira cada semana y avisa cuando algo se tuerce. Un OKR es un cambio que quieres provocar en un trimestre, y al acabar se cierra y se puntúa. El KPI protege la North Star; el OKR la empuja. Un resultado clave cumplido puede quedarse como KPI.
¿Cuántos resultados clave lleva un objetivo?
Dos o tres, cada uno con su valor de partida y su meta. Conviene que se vigilen entre sí, para que no se pueda cumplir uno haciendo trampa: más clientes que repiten y, al lado, cuánto tardan en volver.
¿Las tareas del equipo son resultados clave?
No. Lanzar una newsletter o rehacer la web son iniciativas: cosas que haces con la esperanza de que un número se mueva. Van en otra lista y se tratan como apuestas. Si una no mueve ningún resultado clave, se cambia de iniciativa, no de objetivo.
¿Qué se hace con un OKR que no se ha cumplido?
Se mira resultado clave por resultado clave, no la media. Si el objetivo era el correcto y fallaron las iniciativas, se mantiene un trimestre más con otras. Si el trimestre ha enseñado que el objetivo no tiraba de la North Star, se cambia una vez y se apunta por qué.
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Un cambio hecho a propósito para contestar una pregunta, con el criterio de éxito decidido antes de mirar el resultado. Sin pregunta ni criterio no hay experimento: hay un cambio.
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