Customer journey.

El customer journey es el recorrido completo de una persona desde que te descubre hasta que compra, y desde que compra hasta que vuelve. Todo el mundo tiene una versión de ese recorrido en la cabeza, y casi siempre es la misma: entra, ve el producto y paga. Tres pasos, una línea recta.

El camino real casi nunca es eso. Llega por un anuncio, aterriza en una página de categoría —no en la ficha—, mira un producto y se va. Vuelve días después por un email o por retargeting, mete algo al carrito y lo abandona otra vez. Llega, por fin, al checkout. Ve el gasto de envío. Se va. Diez pasos, tres salidas y una vuelta, y ninguno de los diez se parece a la línea recta que hay dibujada en la presentación.

El journey no es lo mismo que el funnel AARRR, y confundirlos es el primer malentendido. El funnel es un modelo: mete a toda tu base en unas cuantas etapas ordenadas para poder contar cuánta gente hay en cada una. El journey es lo de antes: lo que de verdad hace una persona, en el orden en el que lo hace, con sus abandonos y sus vueltas. El funnel es la foto agregada; el journey es la película de uno. Primero se dibuja el journey y después se resume en funnel, nunca al revés: si empiezas por las etapas, acabas midiendo las etapas de otro negocio.

Y esto no es una discusión de vocabulario. Sin el journey delante, cada área optimiza su tramo y nadie mira las costuras, que es exactamente donde se cae la gente. Nos llegan compañías con facturación seria y años invirtiendo, que el último tramo lo pusieron casi todo en anuncios y no vendió. El equipo de la cuenta eran cracks del canal, la puja era buena y la segmentación fina. Quien hizo los anuncios sólo hizo anuncios: el problema estaba en la ficha de producto y en el checkout, que nadie había mirado con esos mismos ojos.

El dibujo sale de una sola pregunta repetida hasta que se acaba el recorrido: ¿qué queremos que haga el usuario ahora? Llega al sitio, que se registre. Se registra, que lo instale. Lo instala, que pruebe un plan de pago. Paga, que le saque todo el partido posible. Cada respuesta es un hito pequeño con sus propios problemas, y de ahí sale el recorrido entero sin haber abierto una plantilla.

A cada etapa se le ponen al menos dos métricas: la conversión de ese paso y el tráfico que llega a él. Con una sola no se decide nada. Un paso que convierte al 4% con dos mil personas delante y otro que convierte al 4% con cuarenta son problemas distintos, y el segundo ni siquiera es un problema todavía.

Después, el ejercicio se repite entero por segmento. El recorrido de quien te compra por primera vez no es el de quien repite, y el de tu buyer persona principal no es el del segundo. Si tu modelo tiene dos lados —quien publica y quien compra, quien vende y quien reserva—, son dos journeys completos, no uno con una rama.

Y antes de darlo por bueno, enséñaselo a dos o tres personas más de la compañía. Un journey validado solo por ti es una opinión, no un modelo. Es lento, hay que rehacerlo varias veces y el journey ideal casi nunca se cumple paso a paso en la realidad. Eso está bien: para eso se dibuja.

Solo cuando el dibujo está validado se instrumenta. Eventos montados en cada etapa, el embudo completo visible dentro de la propia herramienta y la ruta inversa: qué pasos siguió exactamente quien sí terminó comprando. Eso te dice qué recorrido replicar; el de quien no compró te dice dónde está la fuga real, no la que se imagina en la reunión. Si tu equipo o tu agencia no puede enseñarte el embudo completo dentro de la herramienta —no en un Excel aparte—, no tienes setup: tienes gráficos sueltos, y encima con el problema de la atribución por resolver.

Ese resumen engaña, porque la global no es la media de las etapas: es su producto. Dos negocios con exactamente el mismo 1,2% pueden tener el problema en sitios opuestos y necesitar arreglos contrarios. Aquí están los dos, con números de ejemplo montados a propósito para que las dos cadenas den la misma global.

El journey A pasa el 8% de la ficha al carrito, el 50% del carrito al checkout y solo el 30% del checkout a la compra. El journey B pasa el 4%, el 50% y el 60%. Como referencia orientativa, un checkout que convierte menos del 60% de quien lo abre es un cuello de botella, y una recompra por debajo del 20% a 90 días pide revisión —tu categoría manda sobre esos números, no una tabla de benchmarks—. Con eso delante, A tiene que ir al checkout: gastos de envío que aparecen tarde, pasos de más, y recuperación de carritos que probablemente no está montada. B tiene el checkout fino y la fuga arriba, en la ficha o en la calidad del tráfico que le está llegando.

Ojo con la conclusión automática. La solución no siempre es el CRO: la interfaz puede estar perfecta y el problema seguir siendo el producto en sí, o el tráfico que le estás mandando. El journey te dice en qué tramo mirar, no qué palanca tocar.

En producto el mapa es el mismo con otros nombres, y la etapa que decide no es el registro: es la activación, el momento en el que alguien hace la acción que le enseña para qué sirve esto —su aha moment—. En un SaaS freemium el onboarding se abría más de un 35% de las veces, muy por encima del estándar del sector, y casi nadie instalaba. El diagnóstico no fue que los correos estuvieran mal escritos: fue que una sola cadena intentaba conseguir cinco cosas a la vez. Al partirla en cadenas cortas, una por objetivo del recorrido, las instalaciones subieron un 386,4% y los usuarios que pasaron a plan de pago un 12%. Sin tocar una campaña.

Lo último: el recorrido de una persona dura días o semanas, así que se lee por cohortes y no en acumulado. Un mes entero mezclado junta a quien entró ayer con quien entró hace medio año, y la media resultante no describe a nadie. Y en la revisión semanal, la conversión por etapa va al lado del ticket medio y del porcentaje de recompra: los tres se mueven juntos, y ninguno de los tres se entiende solo.