TAM, SAM y SOM.
Tres tamaños del mismo mercado: el que existe, el que puedes servir hoy y el que tu equipo puede ganar de verdad en unos años. Se cuentan de abajo arriba, cuenta a cuenta, y solo el tercero sirve para decidir.
TAM, SAM y SOM son tres medidas del tamaño de mercado: el TAM es todo el mercado con el problema que resuelves, el SAM es la parte que puedes servir hoy con tu producto y tus canales, y el SOM es la parte que puedes ganar en unos años con tu capacidad comercial real.
También: tamaño de mercado · mercado total · mercado alcanzable
Agencia Snowball, Barcelona · Revisado el
Tres tamaños del mismo mercado, y solo uno es tuyo.
Cuando en una reunión alguien pregunta cuánto mercado hay, casi siempre se contesta con el número más grande que se encuentra. TAM, SAM y SOM existen para partir esa respuesta en tres y obligar a decir cuál de los tres se está usando.
El TAM (total addressable market) es todo el mercado que tiene el problema que resuelves, lo puedas atender o no. El SAM (serviceable available market) es la parte del TAM que puedes servir hoy: tu zona, tu idioma, el tamaño de cliente que tu producto aguanta y los canales donde de verdad estás. El SOM (serviceable obtainable market) es la parte del SAM que puedes ganar en unos años, con el equipo que tienes y al ritmo al que cierras.
A no ser que vendas calcetines, tu TAM no es tan grande. Si tu cliente son empresas de IT con más de cien developers, o empresas de limpieza de más de cuarenta trabajadores, tu mercado no son millones de empresas. Son unos cientos, o unos pocos miles, y caben en una hoja. El TAM que sirve es el tamaño real del mercado al que apuntas, no el que sueñas.
El malentendido que resuelve es confundir el tamaño del mercado con el tamaño de tu oportunidad. Un mercado de 24.000.000 € al año no dice nada de cuánto vas a facturar tú. El SOM sí, y por eso es el único de los tres que se usa para decidir.
El ejemplo: 4.000 cuentas con el problema y un ticket de 6.000 € al año dan un TAM de 24.000.000 €. Puedes servir el 30%: un SAM de 1.200 cuentas y 7.200.000 €. Y ganando 20 clientes nuevos al año, en 3 años tienes 60: un SOM de 360.000 €. Del mercado que salía en la primera frase de la reunión, tu oportunidad real es el 1,5%.
Se cuenta de abajo arriba, cuenta a cuenta.
Mercado = cuentas × ticket anual. Los tres niveles son la misma multiplicación; lo único que cambia es cuántas cuentas dejas entrar en cada uno.
Hay dos maneras de llegar al número. De arriba abajo: coges un informe que dice cuánto mueve el sector y le aplicas un porcentaje. De abajo arriba: cuentas las empresas que encajan, una a una, y multiplicas por lo que te pagaría cada una en un año. La primera da un número que nadie puede comprobar. La segunda da una lista, y una lista se puede trabajar.
El TAM sale de tu ICP. Sus columnas —sector, facturación, plantilla, país— son exactamente los filtros que cortan el universo. Solo el de facturación ya pesa mucho: en España unas 99.000 empresas facturan más de 2 M€, el 3,3% del tejido, y solo 18.000 pasan de 10 M€. Si tu ICP empieza en 2 M€, tu TAM empieza ahí, antes de mirar el sector. Y se cuenta en empresas, no en personas: la buyer persona dice quién decide dentro de cada una, no cuántas hay.
El SAM quita lo que no puedes servir hoy. Zonas a las que no llegas, idiomas que no hablas, tamaños que tu producto no aguanta, canales donde no estás. No es lo que te gustaría servir: es lo que servirías mañana si firmaran todos.
El SOM no sale de un porcentaje: sale de tu equipo. Las oportunidades que tu capacidad comercial puede trabajar al año, por tu tasa de cierre, por los años del horizonte. Aquí lo fijamos en tres, que es lo que un plan todavía puede defender con el equipo de hoy.
El ticket es el anual: lo que te deja un cliente en un año. Si vendes por pedido, es tu ticket medio por los pedidos que hace al año, no el de una compra suelta.
La escalera enseña dónde se va el mercado, y no es donde se espera. El filtro grande no es el del SAM, es el de la capacidad: de 1.200 cuentas que podrías servir, tu equipo llega a trabajar 300 en tres años, y firman 60. El SOM es el 5% del SAM. El resto existe, pero no es tuyo todavía.
El SOM es el techo contra el que se comprueba el plan.
El SOM no se persigue cada semana: eso lo hace tu métrica North Star. El SOM es el techo contra el que se mira si lo que pide el plan cabe en el mercado y en el equipo que tienes.
El objetivo sale con el equipo que tienes y al ritmo al que cierras. La conversación es de ejecución.
El mercado está. Lo que falta es trabajar más cuentas, cerrar mejor o darte más tiempo.
Ningún comercial lo arregla. Hace falta otro segmento, otra zona u otro producto.
Pon al lado el objetivo de ingresos nuevos a tres años y solo puede caer en tres sitios. Si cabe en el SOM, el plan se sostiene con lo que hay y la conversación es de ejecución. Si está entre el SOM y el SAM, el mercado está y lo que falta es capacidad: más oportunidades trabajadas, mejor cierre o más tiempo. Si está por encima del SAM, ningún comercial te lo arregla. Hace falta otro segmento, otra zona u otro producto, y eso ya es una decisión de go-to-market, no de ventas.
El tamaño también decide cómo se vende. Con un mercado pequeño hay que disparar con francotirador, no con lanzagranadas. Si tu SAM son 1.200 cuentas, caben en el CRM con nombre, notas y etiquetas, y lo que toca es ABM: cuenta a cuenta y con paciencia. Si tu categoría es masiva, un funnel de captación por volumen escala mejor. Se elige según tu mercado, no según lo que hace la competencia.
Y un SAM pequeño no impide que el negocio sea escalable, pero le pone techo pronto. Cuando el SOM se acerca al SAM, crecer ya no consiste en vender más: consiste en abrir mercado. Mejor saberlo con dos años de margen que descubrirlo en el trimestre en que el embudo se queda sin cuentas nuevas.
Se calcula en tu navegador. No se guarda ni se envía nada.
Cuatro formas de medir el mercado y engañarte con él.
Empezar por el informe
“El sector mueve tantos millones y con el 1% nos basta.” Nadie gana el 1% de un mercado: se ganan clientes, de uno en uno, y cada uno tiene nombre. Un SOM sacado de un porcentaje no se puede contrastar con nada, así que tampoco se puede equivocar a tiempo.
Llamar TAM a lo que no puedes servir
Meter en la cuenta países donde no vendes, tamaños que tu producto no aguanta o sectores que nunca has trabajado infla el TAM y, detrás, el SAM. Queda bien en una presentación y no cambia ni una venta. Si no lo servirías mañana, no está en tu SAM.
Un SOM que no sale del equipo
El SOM es lo que tu equipo puede ganar, no lo que te gustaría ganar. Si no lo calculas con las oportunidades que de verdad se trabajan al año y con tu cierre real, es un deseo con forma de número, y el plan que se apoye en él se rompe por ventas.
Multiplicar por el ticket equivocado
El ticket de una primera compra no es lo que te deja un cliente en un año, y la facturación del cliente tampoco es tu ticket. Con el ticket mal, los tres niveles salen mal en la misma proporción y la escalera parece correcta: es el error que menos se ve.
Lo que se pregunta sobre tam, sam y som.
¿Qué diferencia hay entre TAM, SAM y SOM?
El TAM es todo el mercado que tiene el problema que resuelves. El SAM es la parte que puedes servir hoy, con tu zona, tu idioma, tu tamaño de cliente y tus canales. El SOM es la parte del SAM que puedes ganar de verdad en unos años con el equipo que tienes y al ritmo al que cierras.
¿Cómo se calcula el SOM?
De abajo arriba: oportunidades que tu equipo puede trabajar al año, por tu tasa de cierre, por los años del horizonte, y eso por el ticket anual de un cliente. Nunca como un porcentaje del TAM: un SOM que no sale de tu capacidad comercial no se puede contrastar con nada.
¿Se puede calcular el tamaño de mercado sin informes de mercado?
Sí, y es la forma buena. Cuentas las empresas que encajan en tu ICP, una a una, y las multiplicas por lo que te pagaría cada una en un año. Sale un número más pequeño que el del informe, pero sale con una lista detrás que se puede trabajar.
¿Qué hago si mi objetivo es más grande que mi SOM?
Depende de dónde caiga. Si está por debajo del SAM, el mercado está y lo que falta es capacidad: más oportunidades trabajadas, mejor cierre o más tiempo. Si está por encima del SAM, ningún comercial lo arregla: hace falta abrir otro segmento, otra zona u otro producto.
Los que hacen falta para usar este.
Cómo se traduce una misión en indicadores y en trabajo de dos semanas.
El plan de con qué oferta, a quién y por qué canal se sale a vender. Se escribe antes de gastar, no cuando la campaña ya está corriendo.
La misión medible: a quién ayudas, cuánto y para cuándo. La facturación es su consecuencia, no la métrica.
El perfil de cliente al que le va bien contigo: compra rápido, paga el precio y se queda. Se describe con los clientes que ya tienes, no con un ideal.
Poder facturar el doble sin doblar la estructura. Se ve en qué le pasa a tu margen y a tu equipo con el cliente número cien.
Las dos o tres acciones del sprint que mueven el objetivo. Si se caen, el sprint no ha servido aunque todo lo demás esté hecho.
La ficha de la persona que decide dentro del cliente: qué le preocupa, qué le hace decir que no y con qué palabras lo dice.
