Cómo diseñar un growth model

Diseñar un Growth Model es un reto que si lo consigues te permitirá ser muchísimo más eficiente y efectivo.
cómo diseñar un growth model

Índice

¿Te has planteado alguna vez qué es lo que hace crecer tu empresa? Es la típica pregunta que nadie se ha hecho porque automáticamente pensamos en “vender”, pero vender no es crecer, puedes facturar mucho pero ser ineficiente y por ende no crecer (más habitual de lo que te imaginas en empresas que están entre los 15 y los 20M/anuales).

Entonces, ¿qué es lo que te hace crecer? Quizá el primer punto sea determinar qué significa crecer porque ni siempre es necesario ni siempre significa lo mismo para todo el mundo.

Crecer significa ampliar tu red de contactos, significa aumentar tu portoflio de clientes, desarrollar los negocios que ya tienes, aumentar el equipo, aumentar la facturación lógicamente, lanzamiento de nuevos productos, etc.

De modo que, ¿qué es lo que te hace crecer realmente?

Tratar de responder esta pregunta es fundamental para poder ejecutar un correcto roadmap de growth.

Trabajamos con clientes cuyo sistema de venta CORE es la base de datos. De modo que en algunos casos podríamos caer en la trampa de decir que nuestro growth model se centra en la base de datos, la newsletter.

Y eso es el clásico error de junior y de síndrome del túnel.

Lo que nos hace vender es que se comprenda el valor del producto no mandar emails. Sencillamente lo que debe hacer, en este caso, el growth squad, es tratar de diversificar los canales lo máximo posible porque depender de un sólo canal es un sistema frágil.

De alguna manera, cuando hablamos de adquisición la estrategia se centra en buscar cuál es el canal más rentable, potenciarlo y luego diversificar.

En función de lo que vendamos, deberemos centrarnos más en la empresa (cómo crece mi empresa) o en el producto (cómo crece mi producto).

Como digo, llegar a una conclusión inicial es un proceso y algo especialmente nutritivo es preguntárselo a tu equipo. Te darás cuenta que cada uno te da una respuesta totalmente diferente. Ponerlo en común suele ser un punto muy bueno de arranque y de alineación de la compañía.

El growth model es clave

Contar con un growth model, definirlo y trabajarlo es clave para el éxito de un proyecto ya que sino nos encontramos con las típicas aventuras que todo equipo de growth y de marketing ha vivido, sobretodo en startups:

  • Personas trabajando en acciones que no terminan de entender para qué sirve ni por qué lo tienen que hacer.
  • Se va cambiando de opinión, “nos gusta experimentar” es el nuevo “no tengo ni idea de lo que estoy haciendo, pero hago cosas” hoy hago A, no lo sé medir, pero luego hago B.
  • Falta un propósito, sin una meta no sabemos dónde vamos y si hemos llegado.
  • Falta de comunicación, no entendemos ni conocemos ni sabemos en qué trabajan los demás (hola trabajo duplicado y triplicado)
  • No hay objetivos claros, ni north star ni rumbo.
  • Stoppers repentinos, cambios de rumbo, drama.

Por ello el punto fundamental es una auditoría de la empresa, entender y analizar cuál es el objetivo, qué es lo que queremos lograr y con ello tratar de alinear a toda la plantilla. Algo fácil de lograr en empresas pequeñas y más complejo en empresas más grandes.

Con todo lograremos crear un modelo, aunque ya sabemos que, como dice George Box, “all models are wrong, some are useful”.

Por eso se trata de crear algo flexible y que nos permita organizarnos, alinearnos y crear un framework de trabajo más que una prisión.

Trabajar con un modelo nos va a permitir:

  • Optimizar al comunicación, todos hablaremos el mismo idioma, tendremos claro qué es lo que nos hace crecer y nos permitirá centrarnos en eso.
  • Identificar qué hay que hacer y que no, permite alinear a toda al compañía.
  • Marcado de objetivos, OKR y KPI reales y usables.
  • Comprender realmente el coste de oportunidad de cada acción ejecutada y escoger aquellas que mayor impacto sobre el objetivo común tengan.
  • Permite trabajar la cultura de la experimentación, permite desarrollar la capacidad creativa.

En definitiva, cuando tienes claro lo que quieres lograr, todo es mucho más fácil. Puedes tener ideas, puedes proponer, sabes dónde centrarte y dónde no.

Nadie se preparó para una maratón yendo al gimnasio a hacer boxeo.

Definiendo el growth model

Los growth models se caracterizan desde el 3 ángulos:

  • Qué acciones concretas se están realizando
  • Cuál es la estructura agregada de estas acciones
  • Cuál es la estrategia, línea de trabajo macro

Este es uno de esos procesos que se pueden plantear desde un punto de vista tremendamente complejos o ir al turrón.

Mi manera de afrontar este tipo de situaciones es empezar por el final y viendo como a poco se desmenuza todo.

Volvemos sistemáticamente a la pregunta de ¿qué es lo que me hace crecer?

Ya que gracias a esto podremos hacer el camino inverso:

  • Me hace crecer que la gente conozca realmente las propiedades de mi producto.
  • ¿Cómo podemos lograr esto?
  • ¿Qué canales nos están funcionando muy bien?
  • ¿Por qué están funcionando tan bien?
  • ¿Cómo podemos diversificar estos canales?
  • ¿Por qué hay canales que no nos rentan?
  • ¿Qué acciones concretas estamos realizando en los canales rentables?
  • ¿Qué impacto tienen estas acciones (números)?
  • ¿Qué podríamos optimizar concretamente?
  • ¿Cuál es el roadmap de actuación?
  • ¿Todo lo anterior reza en pos de lo que nos hace crecer?

Te parecerá que no hay nada nuevo bajo el sol pero… ¿cuantas veces se ha estado haciendo SEO sin visión de negocio? ¿Cuantas veces se ha hecho CRO sin sentido? ¿Cuanto SEM sin sentido real del negocio?

Es curioso como algo tan obvio y lógico, cuando se pone en práctica es una fábrica de “bueno, es que…” es que no. Es que si estás haciendo SEO a keywords que no tienen sentido a nivel de negocio, estás despilfarrando el presupuesto y el tiempo, lo mismo para campañas de ads abiertas sin sentido, lead magnets que no van a ningún lado y automatizaciones en las que el lead no tiene claro qué se espera de sí.

Estoy seguro que ahora ya te he hecho pensar en algo más concreto, ¿verdad?

Construcción

Desde mi experiencia y mi manera de trabajar creo que lograr un growth model es lo que nos acercará al éxito de la compañía y ello pasa por:

1. Análisis

Es muy habitual que el C-level determine qué es lo que hace crecer. Cuanto mayor es la compañia es habitual que el C-level se vaya desplazando hasta que haya un momento en el que ya no toque el día a día y de alguna manera “pierda el contacto con la realidad”.

Esto suena duro pero es real, cuando una compañía crece, el papel del C-level está en el mañana, en los partners, stakeholders, nuevas líneas de negocio, etc.

Por lo que la visión se distorsiona, incluso en compañías relativamente pequeñas 10-20 personas empieza a suceder esto.

Por lo que es fundamental que si queremos crear un modelo, lo hagamos de verdad, toda la  empresa, alineados y con visión clara. Otra cosa no tendría sentido y sería parecido a cuando te dicen la misión, visión y valores, se cuelga en un cartelito y a otra cosa mariposa.

De modo que vamos a preguntar a toda la compañía o a gran parte de ella qué cree que es lo que hace crecer a la empresa.

Esto nos dará una visión de realmente lo que se cuece y lo que creen las personas. Con ello podremos empezar a tomar consciencia de la realidad y de hacia dónde nos está llevando realmente el mercado.

2. North Star

Si tenemos claro lo que nos hace crecer, lo siguiente es medirlo, extraer un KPI que nos permita hacer seguimiento cuantitativo.

Aquí no te cuento nada nuevo, los KPIs deben ser pocos ya que si tienes una lista de indicadores clave es que no sabes priorizar. Y no pasa nada, hay veces que para llegar al KPI hay que filtrar.

Se trata de que identifiques esa métrica que va a decirte realmente si estás o no estás creciendo, tu North Star.

3. Ahora sí, KPIs

Cuando tenemos identificado el marcador más importante, el siguiente punto es definir las áreas y ahí sí poner uno o dos KPIs, pocos, pero que nos ayuden a entender si ese área de la empresa está funcionando y está contribuyendo a la North Star.

La idea es que estos KPIs estén relacionados con la North Star y aquí viene la parte divertida: la renuncia.

Puede que te veas en al tesitura de tener que cambiar los KPIs, por ejemplo de tu equipo comercial de “nuevos clientes” a “clientes que no se van”.

¿Qué sentido tiene esto para el departamento comercial?

Pues que, en este ejemplo, no tendrán que buscar cualquier persona que pague (que suele ser un poco el tema y luego tenemos churns elevados) sino que tendrán que encontrar clientes que vayan a quedarse después de pagar.

Fíjate como un cambio de KPI puede alterar la estrategia entera de un departamento.

4. Poner a prueba

Si repasamos un poco lo que hemos estado viendo nos encontramos con:

  • Preguntamos a toda la organización qué es aquello que hace crecer a la empresa de verdad. 
  • Sacamos conclusiones y empezamos a determinar el modelo, a determinar qué podemos hacer para potenciar justamente eso.
  • Marcamos la North Star, aquel indicador que nos permitirá identificar si vamos bien o vamos mal.
  • Marcamos KPIs que se extienden de la North Star para asignar a departamentos.

¿Y ahora que nos queda? Ponerlo a prueba.

Dediquemos un scoop de 6 meses o un año (aunque un año me parece a muy largo plazo) para ver si realmente este modelo se sostiene y funciona.

5. Iteración

La práctica hace al maestro y nunca se tiene el modelo perfecto, de modo que iremos descubriendo cosas sobre la marcha, encontraremos ineficiencias y lo más importante: el hecho de trabajar con un modelo nos permitirá entender mucho mejor cómo trabajamos y lo que funciona y no funciona.

Esto nos permitirá ir iterando nuestro growth model a un modelo más compacto, más robusto y mucho más efectivo.

Un growth model no es una diapositiva pegada en la pared, es una manera de trabajar, es un “esto es lo que nos hace crecer y hacemos esto, esto y esto para conseguirlo, midiéndolo de esta manera y mejorándolo de esta otra”.

Y ahora te toca a ti.

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